Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Анатолий Конаков, начальник ИТ-отдела ОАО «НПП «Буревестник»: Сорок два шага к эффективному проекту

17.09.2012

Сорок два шага к эффективному проекту


    Сорок две ступени. Строгая череда процессов из пяти групп и девяти областей управления проектами, которые необходимо понимать в соответствии с четвертым изданием PMBook, чтобы использовать эти знания для достижения намеченной цели.

    Речь пойдет о месте информационной системы управления проектами (ИСУП) в стратегии развития информационных технологий, о подходах к ее внедрению на нашем предприятии, об эффекте, который может и должна принести такая система. Думаю, что любая организация, тем более реализующая весь жизненный цикл изделия – от идеи до утилизации, должна в полной мере использовать преимущества проектного управления, чтобы оставаться гибкой, динамичной, устойчивой и конкурентоспособной.


    Стратегические просчеты не могут быть компенсированы тактическими средствами.Карл фон Клаузевиц, военный писатель

   Эффективная система управления проектами, на мой взгляд, зиждется на трех китах:
● единой методологии ведения проектов (положение или стандарт, где описаны ключевые процедуры управления проектом, инструкции, шаблоны документов и т. д.);
● квалифицированном персонале (прежде всего это опытные менеджеры проектов);
● информационной системе управления проектами.

    В соответствии со стратегией развития в области ИТ на нашем предприятии в качестве ключевых информационных систем (ERP, PDM, система бюджетирования и т. д.) по ряду причин были выбраны разные программные продукты (на рис. 1 изображена укрупненная схема их взаимодействия). На сегодняшний день эти ИС определены как приоритетные, идет их активное внедрение, а в качестве системы управления проектами используется совокупность локальных автоматизированных рабочих мест, которые позволяют охватить ключевые области управления проектами.
 42-shaga.jpg
Рис. 1. Укрупненная схема взаимодействия ИС

    Тем не менее, прекрасно осознавая необходимость внедрения новых методов и инструментов управления проектами, мы параллельно ведем подготовку к внедрению современной ИСУП: создаем методологическую платформу, обучаем персонал предприятия, после чего в его руки будет передан более эффективный инструмент управления. В стратегии развития нашей компании предусмотрены обязательные требования к ИС класса PDM, ERP, бюджетирования, в том числе поддержка проектной деятельности и наличие признака проекта в данных системах, то есть ИСУП будет аккумулировать фактическую информацию о ходе проекта из данных программных продуктов. В перспективе планируется переход на проектное бюджетирование (получение плановых и точных оперативных фактических данных по всему жизненному циклу изделия), что в результате позволит руководству сформировать целостную картину эффективности вложений в то или иное направление деятельности и принимать обоснованные стратегические решения.


Хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра.
Закон Паттона

    На сегодняшний день в сфере управления проектами действует большое количество стандартов (в прошлом номере IT Manager этой теме посвящено несколько статей), в ближайшее время вступят в действие три российских стандарта. Практика создания таких стандартов хоть и не нова, но используется в основном западными компаниями, в том числе разработчиками и внедренцами таких ИС, как SAP, Oracle, IBM, Siemens и т. д. На нашем предприятии было принято решение применить в качестве методологической платформы стандарт PMBook – как документ, наиболее полно охватывающий лучший опыт в данной сфере.
    PMBook объединяет в себе большой объем материала, во многом ориентированного на крупные межнациональные проекты с «тяжелыми» бюджетами, что диктует необходимость багажа знаний в таких предметных областях, как «Управление коммуникациями проекта», «Управление стоимостью проекта», «Управление качеством проекта» и т. д. Исходя из своего опыта, могу сказать, что многие процессы из данных областей далеко не всегда востребованы в полном объеме. Вот и ключевая задача нашей рабочей группы сводилась к анализу и применению во внутреннем стандарте только тех процессов, которые могут быть эффективными для нашего предприятия. Предварительно было проведено обучение ключевых специалистов основным постулатам проектного управления, а существующие методики опробованы на пилотных проектах.
    Обязательный этап при создании подобного стандарта — классификация основных типов проектов, существующих на предприятии, и разработка набора процессов и документов, закрепленных за ними. На нашем предприятии основными типами проектов являются научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), в том числе научно-технические (НТУ) и технические услуги (ТУ), проекты технического перевооружения, стратегические проекты, проекты в области ИТ и т. д. Не вызывает сомнения, что требования к процедурам, процессам и документации на порядок выше на долгосрочных проектах НИОКР с многомиллионными бюджетами, нежели, например, на проекте внедрения обрабатывающего центра. Поэтому мы предусмотрели дополнительные критерии по привлекаемым ресурсам, по возможному результату и другим параметрам, в соответствии с которыми рабочая группа, реализующая конкретный проект, может предложить к использованию те или иные процедуры и документы на этапах инициации и планирования проекта. 
    На нашем предприятии (в связи с его отраслевой спецификой) проводятся многочисленные НИОКРы, которые в первую очередьтребовалось оптимизировать в части управления проектами. И здесь сложной задачей стало постепенное «скрещивание» PMBooK и действующих стандартов предприятия, основанных на ГОСТах, причем мы должны были избежать существенного увеличения документооборота. Осложняла решение задачи и необходимость сохранения той ценности, которую несут в себе действующие стандарты (например, подробное описание процедур проведения НИР, ОКР, таких документов, как ТЗ, ЧТЗ, ТЭО и т. д.).
    Часть принятых решений была реализована сразу после обучения персонала и заложена в существующие бизнес-процессы, которые предварительно были описаны в формате IDEF, проанализированы на предмет избыточности и эффективности, оптимизированы. Так, были произведены изменения в процедурах проведения НИОКР на предприятии, а также в ключевом документе в данной области — СТП «Проектирование, разработка и постановка продукции на производство». В частности, конкретизирована процедура инициации проекта (представление его в соответствии с «Кратким описанием проекта»), что существенно сократило время на подготовку подробного ТЗ, ТЭО и других документов, которые теперь разрабатываются на этапе планирования. В результате сам процесс стал более прозрачным, поскольку анализ по ключевым параметрам теперь проводится гораздо легче. Введены и обязательные требования по формированию иерархической структуры работ, диаграммы Ганта, матрицы ответственности и т. д., что позволило качественно улучшить принятие решений научно-техническим советом, своеобразным проектным комитетом в части НИОКР. 
    Еще один важный шаг – разработка документа для полноценного использования в организации проектного управления – на данный момент в нем около 60 страниц. Дополнительно в документ вошло описание организационной структуры управления проектами, стандартных проектных ролей, шаблонов документов и основных процедур. Например, в части проектов по внедрению ИС описаны процедура утверждения модификаций, процедура передачи ИС в опытную и промышленную эксплуатацию и т. д. (опробовав их на одном из проектов, могу с уверенностью сказать, что это повысило эффективность приемо-сдаточных испытаний ИС и качественно улучшило переход к опытно-промышленной эксплуатации системы, сняв много проблемных вопросов с поставщиком решения.) Данные процедуры были зафиксированы в «Уставе проекта», неотъемлемой части договора.
    С учетом матричной организационной структуры нашего предприятия в данном стандарте были прописаны принципы формирования групп проектов, виды выполняемых работ, порядок выделения персонала, подходы к формированию вознаграждения. Я уверен, что использование одного такого документа поможет унифицировать подходы к управлению проектами и существенно сократит время на подготовку документов даже без внедрения полноценной ИСУП.
    Опробовав на ряде пилотных проектов часть данных методик, шаблонов документов, накопив определенный опыт, можно переходить к следующим этапам внедрения эффективного проектного управления. Кроме того, в процессе работ мы еще раз убедились, что нам теперь не обойтись без структурного подразделения, выполняющего роль контролера и методического консультанта на всех проектах предприятия. В данный момент готовятся предложения по созданию такого подразделения, проводятся работы по актуализации существующего стандарта на основании новых документов в области управления проектами и на базе постоянно пополняемого опыта.


В любом проекте важнейшим фактором является вера в успех. Без веры успех невозможен.
Уильям Джеймс

    Хорошо обученный персонал, понимающий цели и пользу от внедрения, верящий в достижение результата, — один из ключевых факторов успеха. Не менее важно, на мой взгляд, наличие подготовленных руководителей проектов, и одним обучением здесь обойтись крайне сложно. Руководитель — лицо проекта, поэтому к его выбору необходимо подходить очень ответственно. В разработанном нами стандарте содержится набор требований к руководителю проекта и каждому из членов рабочей группы.
    Не менее серьезно надо выбирать руководителя и со стороны исполнителя, если проект выполняется совместно. Например, в процессе одного из внедрений наша организация столкнулась с ситуацией, когда пришлось заменить сразу две ключевые фигуры со стороны исполнителя: руководителя проекта и эксперта по одному из ключевых направлений (в связи со сменой места работы). К счастью, в обоих случаях удалось подобрать адекватную замену. В будущем для снижения таких рисков я буду настаивать на представлении портфолио со стороны заместителей руководителя и основных специалистов и включении этих данных в договор.
    В своей практике мне часто приходится сталкиваться с существенным затягиванием сроков проекта, корректировками его бюджета в связи с матричной моделью организации, когда идет борьба за ресурсы, когда менеджер проекта не имеет достаточно полномочий. Но еще больше удивляет, когда менеджер, даже обладая такими полномочиями, не пользуется ими. Вместо того, чтобы принимать меры по изменению сложившейся ситуации в случае возникновения проблем, проводить анализ и искать выходы, он ищет виноватых на стороне руководства, клиента и т. д. Менеджер проекта должен полностью отвечать за ресурсы, сроки исполнения и результаты всех работ.


Любой военный проект требует вдвое больше времени, чем предполагалось, стоит вдвое дороже и дает лишь половинный эффект.
Сайрус Вэнс, министр обороны США

    В процессе своей деятельности я достаточно часто сталкиваюсь с проектно-ориентированными компаниями и могу констатировать, что на некоторых из них проектное управление внедрено для галочки и применение методик, ИСУП приносит больше вреда, чем пользы. В некоторые бизнес-процессы вносятся избыточные процедуры и документы, не несущие особенной смысловой нагрузки, задействуется большее, чем необходимо, количество персонала. Я считаю, что, потратив достаточно времени на подготовку, мы существенно снизили риск подобного развития событий. В который раз я убедился, что внедрение проектного управления необходимо начинать с анализа дел на предприятии, с понимания, какая именно область знаний в данной сфере, какой именно документ принесут должный эффект. 
    Эффективное управление проектом в современных условиях — задача сложная и многогранная, требующая отработанной методологии, обученного персонала, адаптированной ИСУП. Руководитель проекта должен обладать достаточными знаниями, опытом, особым чутьем и, конечно, лидерскими качествами. Только синергия всех перечисленных факторов позволит компании пройти все трудности и перипетии, завершить проект в запланированный срок, с запланированным бюджетом и выполнить поставленные задачи.

Анатолий Конаков

Начальник отдела ИТ