Развитие ИТ на предприятии в условиях ограниченного бюджета

Соловейчик Кирилл Александрович
ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ», Первый заместитель генерального директора
 

1. Вступление

ОАО «Ленполиграфмаш», предприятие со 115-летней историей – одно из старейших предприятий точного машиностроения России. Основные направления деятельности - разработка и производство:

• изделий  приборостроения для специальной связи.
• полиграфического и сопутствующего оборудования.
• оборудования  для  переработки мясо и рыбопродуктов.
• товаров народного потребления.

В настоящее время предприятие имеет холдинговую структуру. В состав головного объединения входят производства: механосборочное, гальваническое, инструментальное,  плат печатного монтажа, изделий из пластмассы, издательско-полиграфическое.

Санкт-Петербург наряду с культурной столицей исторически является и одним из главных центров промышленности и ВПК России. Предприятия, составляющие основу ВПК по отраслям,  имеют примерно одинаковый уровень технической оснащенности, схожие задачи и проблемы. В 90-е годы прошлого столетия в структуре портфеля заказов нашего предприятия произошли существенные изменения. На первый план вышел государственный оборонный заказ РФ, объем которого с каждым годом увеличивается. Однако, всем известно, что государственный заказ характеризуется строго ограниченными нормами рентабельности, что в свою очередь не позволяет в достаточной мере финансировать как закупку нового оборудования, так и осуществлять достаточные капиталовложения в сферу ИТ. В схожей ситуации находятся и другие оборонные приборостроительные предприятия, исключение составляют только,  работающие по экспортным оборонным заказам.

2. Суть и причины ограниченности бюджета

Резкое изменение экономических условий в 90-х годах ХХ века поставило промышленные предприятия на грань выживания. Многие из них прошли через процедуры банкротства и были уничтожены. Чтобы не погибнуть заводам приходилось сокращать штаты, распродавать основные средства - происходил процесс проверки на прочность с целью выяснения уровня их жизнеспособности. Сегодня видны положительные экономические тенденции и сдвиги в политике государства, однако необходимо учесть, что сразу невозможно исправить упущения 15-20 предыдущих лет. Слишком  много проблем сейчас стоит перед директорами предприятий. Представьте сами – в течение двадцати лет не ремонтировались здания, не закупалось новое оборудование, не было притока молодых кадров – а только постоянный отток профессиональных специалистов.
Проанализируем текущее состояние промышленных предприятий с точки зрения готовности к инвестициям, в том числе и в сферу ИТ. Условно машиностроительные предприятия по структуре заказов (а следовательно и по готовности к инвестированию в том числе и в ИТ) можно разделить на три группы: имеющие экспортные заказы, имеющие сырьевые заказы, имеющих исключительно внутренние несырьевые заказы. Ввиду особенностей развития российской экономики у первых двух групп все должно быть более-менее нормально. Я хотел бы коснуться третьей группы, так как наше предприятие принадлежит именно к ней и положение данных предприятий особенно сложное, а именно: можно выделить три основные проблемы:

• недостаток денежных средств: несвоевременные платежи; экономика государственного заказа (строго регламентируемый уровень рентабельности); вынужденная ориентированность на одного потребителя в лице государства.
• необходимость альтернативного инвестирования (обновление устаревшего производственного оборудования и др. основных фондов)
• сложность и длительность подготовки квалифицированных кадров: а в настоящий момент их практически полное отсутствие, связанное с разрушением системы ПТУ.

Несмотря на это есть опыт, который показывает, что даже при ограниченном бюджете промышленные предприятия могут и должны заниматься развитием и внедрением ИТ.

3. Требования, предъявляемые руководством промышленного предприятия к ИС

Каждый руководитель предприятия сейчас думает не только о том, как развить свое производство, но и какими средствами достичь этого. И здесь не последнюю роль играют новейшие технологии. Сопоставление результата от их внедрения и затраченных средств дает ключ к решению вопроса о целесообразности вложений в ИТ. Его детальное обсуждение – тема отдельной дискуссии, я же хотел коснуться основных ожиданий высшего руководства от внедрения ИТ. На мой взгляд укрупнено это:

• оперативность и достоверность получения управленческой информации
• предприятиям необходимо, наряду с нормативно-правовым, осуществить информационное обеспечение новых связей и бизнес-процессов, то есть повысить прозрачность управления (чего можно достичь внедрением систем класса ERP).
• контроль качества управления (преемственность в управлении и регламентированность функциональных обязанностей)
• структуризация управления и документооборота, и как следствие снижение бюрократичности и «тяжеловесности» старых систем.
• безопасность.

4. Практика разработки и внедрения ИС ОАО «Ленполиграфмаш»

Понятно, что все вышеперечисленные проблемы так или иначе присутствуют и на нашем предприятии, так же как и требования совпадающие с требованиями руководителей ОАО «Ленполиграфмаш». С начала 2004 года на заводе осуществляется программа по полномасштабному внедрению современных информационных средств управления (системы класса ERP). 
Принимая во внимание то, что в своем развитии автоматизированная система управления предприятием  (АСУП) ОАО “Ленполиграфмаш” прошла путь от табуляционных автоматов (60-е годы) до локальных вычислительных сетей на базе персональных компьютеров последнего поколения, а также то, что традиционно наше предприятие разрабатывало собственное ПО (мы имели достаточно квалифицированных кадров, знающих не только программирование, но главное – специфику и методы работы предприятия), мы приняли решение разрабатывать собственную информационную систему. 
На момент начала 2004 года ИС завода базировалась на централизованной системе обработки данных на основе эмулятора ЕС ЭВМ. В бухгалтерии и экономических службах была организована ЛВС и установлено «1С:Предприятие», внедрение которого не было доведено до конца (были автоматизированы лишь часть направлений) и соответственно формирование баланса на ее основе было не возможно.
Особенности нашего подхода заключаются в одновременном развитии технической и программной среды на фоне постоянного анализа бизнес процессов - брать самое лучшее из «старой системы» с добавлением новых элементов управления, отвечающих новым бизнес-требованиям. 
В качестве первоочередных задач были выделены следущие:
- изучение текущего состояния ИТ инфраструктуры
- проработка кадрового вопроса ИТ службы
- изучение (анализ) рынка ПО (систем)
- построение модели будущей ИС
- поэтапная реализация (разработка и внедрение)
Данный подход позволил не нарушая существующих процессов обеспечить выполнение поставленных задач, с учетом требований, предъявляемых бизнесом. Это позволило нам:

• уже на первых этапах получить результаты и более дискретно оценить эффект от внедрения. Эффектом здесь можно считать уже то, что функционал старой системы не включал определенной аналитики, необходимой руководству, в возможности новой системы это уже было заложено. Периодом предоставления обычных отчетов ранее был месяц. Текущая же система работает в режиме реального времени.
• показать руководству и коллективу предприятия реалистичность достижения поставленных целей и правильность выбранного пути (конечно же адекватно текущему состоянию предприятия).
• не только заставить работников предприятия поверить в «свои силы», но и предоставить им возможность легкого обучения и более мягкого перехода на новый вид учета результатов своей деятельности.

Укрупненый ход выполнения проекта.
   Период                           Действия
01.04-02.04 - Разработка ТЗ будущей системы
- Сбор и оцифровка конструкторской и технологической информации по основным изделиям
- Создание ЛВС
- Установка ПК класса Pentium166 на рабочие места для обучения навыкам работы, переноса части ручной работы в пакеты типа Excel, а также для обеспечения привыкания коллектива к ПК.
03.04-04.04 - Разработка первой версии производственного блока (весь комплекс от формирования запусков, контроля пооперационного прохождения маршрутных карт, расчета объемов до сдачи деталей на склад и формирования лицевых счетов рабочих-сдельщиков)
- Разработка первой версии конструкторского-технологического блока (ведение структуры изделия, баз данных деталей, материалов норм расхода и маршрутных процессов)
- Загрузка подготовленных данных
- Создание ЛВС между заводоуправлением и цехами. Ввиду значительной удаленности, а также наличия на складах коаксиального кабеля была выбрана именно данная форма. Установка более современных ПК.
05.04 - Начало тестовой эксплуатации в одном и цехов
- Разработка ПО отдела нормирования (ведение изменений нормативов по изделиям)
06.04-08.04 - Приход на практику студентов (Положительный результат при формировании «текущего состояния» дало привлечение студентов-практикантов ВУЗов города. Молодые специалисты достаточно грамотные компьютерные пользователи. Наиболее эффективна связка молодой специалист – штатный сотрудник отдела, хорошо знающий специфику работы отдела. При их совместной работе происходит взаимное обучения друг у друга. Штатный сотрудник обучается работе на компьютере, молодой специалист знакомится со спецификой и функциями работы подразделения.)
- Разработка ПО системы управления качеством (в рамках ОТК: пооперационный контроль качества деталей, журнал предъявлений, анализ брака)
- Первые экономические отчеты (сдельная З/П, лицевые счета, данные по отработкам)
- Произв. Отчеты (дефициты, остатки обьемов по заказам)
09.04-10.04 - Установка оборудования электронной проходной 
- Начало разработки собственного ПО управляющего электронной проходной в рамках единой ИС
- Разработка ПО отделов снабжения и комплектации (учет состояния отоварености запусков по материалам и комплектации)
11.04-12.04 - Горизонтальное распространение системы на другие цеха
- Развитие функционала 1С в бухгалтерии
- Разработка подсистемы формирования З/П 
01.05-02.05 - Создание системы производственного планирования
- Разработка CRM-блока
- Разработка подсистемы Отдела Внешней кооперации (передача объемов на смежные заводы)
- Разработка подсистемы для Бюро цен (формирование цен на изделия и контроль стоимости работ передаваемых на внешнюю кооперацию)
- Развитие функционала 1С:Предприятие
03.05-05.05 - Разработка и внедрение автоматической системы формирования запусков изделий
- Переход на ведение электронного табеля
- тестовая эксплуатация подсистемы З/П
- разработка основных компонентов ТЗ системы бюджетирования
- Развитие функционала 1С:Предприятие
06.05-07.05 - Интеграция с 1С (учет МЦ)
- Переход на новую подсистему распределения прав доступа
- Переход на технологию SQL

5. Управление качеством продукции
Не секрет, что созданная в советские времена и внедренная на большинстве предприятий ВПК комплексная система управления качеством выпускаемой продукции (КС УКП) во многом до сих пор остается на порядок выше, чем западные системы класса  ИСО. Однако ее работоспособность опиралась на устаревшие программные,  и технические средства, а как следствие требовала привлечения огромного количества профессионально подготовленных кадров. 
За время перестройки многие отделы НОТ (научной организации труда) в силу объективных причин для сохранения предприятия в целом были расформированы, и система потеряла свою работоспособность.  Однако в распоряжении промышленности появились новые технические и программные средства. Вариантов развития два: либо создавать принципиально новую систему, либо взять документацию по старой системе и сдув с нее пыль, оптимизировать ее в связи с изменившимися законами, условиями и развитием технических средств и дать ей вторую жизнь. 
Вновь образованные коммерческие предприятия чаще всего выбирают первый путь, т.к. при этом им не «грозит» глобальная перестройка бизнес-процессов. Крупному промышленному предприятию сложнее. И дело не только в ограниченности средств реализации, но и в том, что производственные процессы достаточно жестко регламентированы и их изменение может привести к фактическому производственному кризису. Поэтому чаще всего для таких предприятий выбирается второй вариант.
Мы пошли по второму пути. Нами был возрожден отдел НОТ (исторически на нашем предприятии данный отдел был многочисленным и соответственно выполнял широкий спектр функций), приняты на работу молодые специалисты, в одну из задач которых входила формализация бизнес-процессов предприятия (их описание). Данная команда сразу анализировала и связывала  полученные результаты с функционалом создаваемой системы, что в конечном счете обеспечило единый комплекс.
Вторая часть управления качеством – ОТК. Был автоматизирован процесс занесения и обработки данных результатов технического контроля в рамках единой информационной системы. Причем, кроме задач анализа и влияния брака на себестоимость продукции путем автоматизации журнала предъявлений нам удалось улучшить ритмичность предъявлений, что в свою очередь наряду со своевременностью получения производственной информации позволило улучшить административную дисциплину на местах: мы получили возможность сопоставлять времена предьявления в ОТК и оплаты (появления маршрутной карты у экономиста цеха) одной и той же операции.
 
6. Персонал
Конечно же те темпы разработки и особенно внедрения программного обеспечения которых мы достигли не были бы осуществимы без понимания со стороны коллектива. В требованиях, предъявляемых директором я перечислил ожидания большинства руководителей образно говоря – «лежащие на поверхности». При грамотном использовании ИТ можно решить и другие не менее важные вопросы, такие, как, например, кадровый. При внедрении ИТ на местах (например в цехах) роль высококвалифицированных специалистов минимизируется (плановики, диспетчеры и экономисты цехов просто заносят информацию в информационную систему). При этом вышестоящие руководители получают возможность на основе своевременной и достоверной аналитики принимать управленческие решения. Я даже не говорю о том, что, внедрение технологических модулей ERP, отвечающих за автоматизацию таких функций как спецификация изделий, нормирование расхода материалов, пооперационные и подетальные нормы времени обработки, позволяет снизить требования к технологам и нормировщикам (подготовки которых практически не было в течение 15 последних лет). Я специально не говорю о любимой теме ИТ-компаний - сокращение издержек за счет внедрения ИТ-систем при помощи сокращения персонала. Традиционно как в нашей стране, так и в мире у людей промышленные предприятия ассоциируется со стабильностью и социальной защищенностью. В последнее время постоянно говорят о социальной направленности бизнеса, так вот, наш завод всегда был социально ориентирован, поэтому даже в тяжелые времена становления рыночной экономики России мы никого не сокращали и не ставили перед собой такой цели.
Что касается проблем с персоналом, то, конечно, они были от  «боязни» компьютера до элементарной компьютерной неграмотности. Дело в том, что как следствие сложного переходного периода экономики на заводе сформировался достаточно старый коллектив - средний возраст персонала на предприятии более 50-ти лет. Притока молодых кадров в течение последних 15-20-ти лет практически не было. Отсюда и полное неумение работать на компьютере. Однако, еще раз отмечу, все это люди бесконечно преданные предприятию и профессионалы своего дела, и в конечном счете при внедрении АСУП именно это играет решающую роль. Ведь компьютер это только лишь инструмент, и мы предварительно организовали Службу поддержки и обучения, которая помогала освоить его тем, кто не мог этого сделать самостоятельно. 
В настоящий момент темпы внедрения уже догнали темпы разработки. Но оглядываясь на начало – вспоминаю: было очень тяжело. Наиболее сложная ситуация была в цехах. Дело в том, что в некоторых отделах заводоуправления компьютеры уже стояли, люди к ним привыкли и уже имели частичный опыт работы. В цехах же ПК увидели первый раз. Люди сидели до позднего вечера. Я сам приходил к ним на рабочие места, учил, объяснял цели, помогал вносить информацию в систему. Я не могу сказать, что в конечном счете сыграло определяющую роль в успехе, но самое важное, мы вместе с коллективом прошли этот путь и не потеряли ни одного сотрудника. Мне кажется, что в случае покупки готовой системы, которую мы не смогли бы внедрить силами своих служб, ситуация была бы обратная и это один из первоочередных плюсов собственной разработки. Я имею в виду то, что в случае собственной разработки ПО можно сделать более «мягким» переход к новым условиям работы путем разработки несложного в восприятии и работе интерфейса, учета предыдущих методов и стилей работы людей.

7. Почему собственная разработка ПО?
В распоряжении предприятия всегда находятся несколько типов ресурсов от финансовых до людских. Их различные комбинации и переплетения образуют его конкурентные преимущества. Внедрение информационных технологий тоже можно рассматривать как дополнительное конкурентное преимущество. Обычно перед началом автоматизации предприятие стоит перед выбором одного из трех общих путей: собственная разработка ПО, заказ ПО у фирмы-разработчика, покупка готового ПО. Выбор того или иного пути определяется каждой компанией исходя из многих критериев (как внутренних так и внешних).
Главным образом это связано с целью, которую ставит та или иная фирма. начиная от повышения капитализации (отметим что данный вариант в российской практике преследует главным образом последующую перепродажу компании) до занятия лидирующего места на рынке в своем сегменте (при помощи снижения издержек, повышения качества продукции и т.д.). В первом варианте обычно закупается дорогостоящая иностранная система. Последний же вариант развития невозможен без наличия одного или нескольких конкурентных преимуществ, что связано в свою очередь в том числе и со сферой ИТ. 
Действительно, представим себе вариант, когда компания покупает готовую информационную систему.  Рассматривая случай иностранной системы – мы понимаем, что они разрабатываются для условий достаточно стабильной западной экономики, жестко завязывая все бизнес-процессы, что не всегда применимо в российских условиях и не всегда им соответствует. Плюс к этому необходимо отдавать себе отчет в том, что при внедрении подобной системы придется достаточно часто ломать сложившиеся годами процессы, что в свою очередь связано с потерей работников предприятия – а это может привести к полной потери управляемости компании в целом. 
По своей сути коробочный продукт должен работать по принципу «Plug and Play». Однако в современных российских условиях (да и в западных тоже), к тому же в области автоматизации учета на предприятии, этот принцип практически не реализуем. Все зависит от гибкости, точности и многогранности информации которую хочет в итоге получать руководитель для анализа деятельности предприятия. Безусловно, коробочный продукт позволяет не тратить время на разработку, и получить какие-то результаты в достаточно короткие сроки. В итоге, описанное выше приведет к необходимости доработки, настройке и т.п. существующей коробочной версии, что, по сути, является разработкой ПО. Доработка осуществляется с помощью встроенных средств разработки, которые не обладают всей функциональностью универсальных сред разработки приложений. Это накладывает достаточно серьезные ограничения на процесс доработки. В итоге вы получаете то, что позволяет вам сделать система, а не то, что нужно вам. 
Учитывая все вышеперечисленное мне кажется, что и импортные, и отечественные тиражируемые системы делают из уникальной компании со своими традициями и процессами компанию-клона подобных организаций, где уже установлена данная система. Менеджеры заполняют одинаковые формы – управленцы принимают решения на основании однотипных отчетов. Именно из-за такой унифицированности и прозрачности западные инвесторы и любят покупать фирмы, где функционирует подобное ПО. Но где же лицо фирмы, где ее уникальность, изюминка?
Вот тут и принимается решение о разработке собственного ПО.  Причем, как и всегда в жизни здесь должна присутствовать умеренность. Оптимальным по соотношению (сроки разработки и внедрения)/(цена)/(качество) на мой взгляд подходом может служить следующий: все однотипные модули, не затрагивающие ключевых качеств компании отдаются на аутсорсинг, а свои ноу-хау, интегрирующие эти модули, реализуются сотрудниками компании. В противном случае понятно, что никто не застрахован от того, что через некоторое время после внедрения аутсорсинговой системы появятся компании, имеющие схожую систему.
В условиях ограниченности бюджета ключевым параметром выбора системы обычно является стоимость, а не функциональная насыщенность (качество) – который является вторым. В противном случае все  вообще без рассмотрения «качества» покупали бы коробочные продукты, т.к. они просто дешевле «заказных». Главное достоинство «самописных» систем – в их выигрышном положении по сравнению с «заказными» - по стоимости и с «коробочными» - по «качеству» (функциональной насыщенности и соответствию потребностям). Соотношение сроки разработки и внедрения)/(цена)/(качество) можно в данном случае «расшить» следующим образом:

• Срок реализации проекта/стоимость – соотношение одинаково для всех вариантов реализации, кроме закупки коробочного продукта,
• Срок реализации проекта /качество системы – соотношение одинаково для всех вариантов реализации, кроме закупки коробочного продукта,
• Качество системы/стоимость – ключевой параметр выгодного отличия «самописных» систем от «заказных» и «коробочных»

Я намеренно обострил в своем повествовании углы, чтобы суть разницы была очевидней. Ведь конечно же в собственной разработке множество и своих минусов – все не так однозначно: зависимость от собственных разработчиков, их недостаточная  квалификация (ввиду гораздо меньшего опыта) по сравнению с программистами аутсорсеров и многое другое.