20.07.2006

Консалтинг по-русски

– Михаил, работая в должности CIO, тебе приходилось иметь дело с внешними консультантами. Для чего нужен ИТ-консалтинг российским компаниям?
– В моем представлении консалтинг нужен, чтобы выполнить работу, которую ты не можешь или не хочешь выполнить сам. Иногда для этого не хватает ресурсов и нет смысла их привлекать, поскольку работа разовая, иногда – компетенции, а бывает, что работу просто не стоит выполнять внутри компании по политическим, экономическим или стратегическим соображениям. Родоначальниками консалтинга, наверное, были шаманы, советовавшие вождям первобытных племен, как поступить. В России же, на мой взгляд, первым успешным опытом применения консалтинга были реформы Петра I, который заимствовал из-за рубежа знания, технологии и ноу-хау, сильно продвинувшие вперед российскую экономику. Именно этого и ждут от консультантов во всем мире: подскажите, как повысить эффективность бизнеса, как лучше производить и продавать, как стать первым. Но в консалтинге, как и в любой другой сфере человеческой деятельности, есть люди и организации, использующие это естественное желание для достижения личных целей. В вышедшей недавно книге «Исповедь экономического убийцы» бывший сотрудник отдела экономических диверсий американских спецслужб рассказывает об операциях, с помощью которых США дестабилизировали и подчинили ряд экономик развивающихся стран Азии и Латинской Америки. Основным инструментом были команды консультантов, которые с помощью завышенных прогнозов развития экономики страны и выдачи кредитов Мирового банка, которые невозможно было ни освоить, ни погасить, добивались дефолта и последующей скупки за долги основных природных и энергетических активов.

России советы консультантов необходимы, чтобы сделать экономику более конкурентоспособной, слезть с сырьевой иглы и перестать кормить США и Европу дешевыми и умными головами. У нас нет багажа старых систем и взаимоотношений, наше оборудование просится на свалку, наши общественные и корпоративные отношения рождаются с нуля. За счет отсутствия балласта Россия может быстро вырваться вперед. Для этого необходимо заимствовать мировой технологический, организационный и информационный опыт: мы можем внедрить его быстрее, чем это происходит на Западе. Но бизнес-знания у нас, что называется, не в крови, хотя количество квалифицированных менеджеров с бизнес-образованием растет. Как много нужно сейчас бизнесу, чтобы стать современным и эффективным: информационные технологии, технологии мотивации и управления персоналом, бережливого производства, госуправления. Промышленный шпионаж, который во времена СССР велся на государственном уровне (мой отец каждые два месяца обязан был посещать курсы переподготовки партийного актива, и его конспекты тех времен здорово напоминают книги, которые я читал, обучаясь на MBA), российским компаниям сейчас не по карману. У их руководителей остается два варианта улучшения бизнеса: пытаться придумать что-то свое или купить новые технологии и знания на внешнем рынке, то есть обратиться к консультантам.

– Как правило, российские CIO не очень хорошо отзываются о работе консультантов. А некоторые даже являются ярыми противниками их привлечения на проекты. В чем тут дело? Чем консалтинг на Западе отличается от консалтинга по-русски?
– На Западе человек долгое время работает финансовым или генеральным директором. Затем в зрелом возрасте, добившись в жизни успеха и с накопленным багажом знаний, он становится консультантом. Работает в удовольствие, передавая растущим компаниям свой опыт. В России же консалтинговые компании, в первую очередь западные, набирают студентов за $1000, одевают их в костюмы и выпускают «в поле». У них ни жизненного опыта, ни знаний, и работают они там не ради денег, а чтобы накопить стаж, получить громкое имя фирмы в свое резюме – и устроиться финансовым директором в любую другую компанию. В отрасли, где ключевым фактором является квалифицированный персонал и преумножение знаний, один из самых высоких показателей текучести кадров! Консалтинговые компании работают как кадровые пылесосы. Да, консалтинговые фирмы научились говорить правильные слова, но не научились делать главное, чего от них ждут,– помогать зарабатывать прибыль. Виноват отчасти и сам бизнес – он не знает, как спрашивать с консультантов знания. Но и консультанты либо не хотят, либо отдают знания таким образом, что бизнес не становится конкурентоспособнее и эффективнее. Филиалы западных консалтинговых фирм владеют необходимыми инструментами для изменения бизнеса, однако очень часто не адаптируют их к российской специфике. Получается, что западный консалтинговый проект для российской компании зачастую выглядит как огромный дорогой бифштекс, который невозможно ни прожевать, ни разрезать, ни укусить. Российские же консультанты, беря пример с западных коллег, увлекаются маркетинговой стороной своего бизнеса, но за плечами у них нет никакого практического опыта. В лучшем случае они могут дать решение частных проблем на уровне технологий, но кардинально улучшить бизнес, обеспечить его переход на новый уровень – нет. При продаже услуг наши консультанты уже научились выставлять вперед более или менее квалифицированный персонал, но когда доходит дело до реализации проекта, на сцену опять выходят студенты в костюмах. Неудивительно, что бизнес, оплачивая работу консультанта по ставкам от $50 до $500 в час, не получает эффекта.

– Почему, на твой взгляд, это происходит?
– Главная причина – молодость российского рынка. Его пионеры – умные и энергичные люди, поднявшиеся до высоких постов в российских и западных компаниях. Они привыкли брать на себя ответственность за результаты своей работы. Но таких людей мало, они сильно востребованы в корпоративном секторе. У них просто нет времени для консалтинговой работы. Да и идти в современный российский консалтинг, который из-за кадрового голода имеет низкую квалификацию,– значит портить свою репутацию. Кроме того, в России еще не сложилась практика и культура использования бизнес-консалтинга. Часто менеджеры боятся консалтинга, задаваясь вопросом: зачем же тогда мы работаем в этой компании? Как следствие, от консалтинга зачастую ожидают невыразимый в бизнес-показателях результат. В такой ситуации у менеджеров появляется соблазн использовать консалтинг не по назначению: для снятия с себя ответственности за принятые бизнес-решения, а также в качестве легальной схемы «отката». «Откаты» на консалтинге, на мой взгляд, сейчас стали проблемой номер один (до 40% оборота некоторых крупных российских ИТ-компаний приходится на «откаты»). Эта схема служит одним из основных источников теневой экономики. А причина – в отсутствии законодательного поля, регулирующего деятельность консультантов, и низкой квалификации налоговых органов.

– К чему приводит консалтинг по-русски?
– Цели бизнеса остаются нереализованными. Компании не становятся более конкурентоспособными, инновационными и социально ответственными. Российская экономика сейчас представлена старыми активами: это куча недоразвалившихся предприятий, перевязанных красивыми маркетинговыми ленточками для выхода на IPO. Но сами по себе предприятия и люди не меняются. Необходимо приложить деньги, труд и внешние знания, чтобы сработала формула: «старое предприятие + инвестиции + консалтинг + оборотный капитал = модернизированное предприятие, получающее больше прибыли». И консалтинг здесь – один из ключевых элементов. Без него все остальное работает неэффективно или разворовывается. Вот только консалтинг должен быть эффективным и ориентированным на бизнес-результат. А нынешний консалтинг по-русски зачастую неэффективен и не ориентирован на результат. Провалы консалтинговых проектов приводят к дискредитации самого консалтинга, а российские предприятия не получают ни международного, ни вообще какого бы то ни было позитивного опыта.

– Как ты считаешь, что нужно делать, чтобы выправить ситуацию?
– Сначала необходимо осознать, что оздоровление консалтинговой сферы столь же необходимо стране, как и оздоровление банковской. И какой-то одной меры, скорее всего, будет недостаточно – сложные ситуации требуют умных подходов. Ну, во-первых, необходима пропаганда оплаты консалтинговых проектов по достигнутому результату. Все, что делается в работающей на рынке компании, должно быть подчинено одной из трех целей: повышению прибыли, снижению издержек, снижению рисков, выраженных в финансовых терминах. Соответственно, платить консультантам необходимо не за абстрактные нормо-часы, а за достигнутый бизнес-результат. Во-вторых, необходимо контролировать – законодательно или на уровне внутренних процедур компании – опыт консультантов. До живого бизнеса нельзя допускать неумелых сотрудников, ничего хорошего из этого не выйдет. Как правило, консалтинговые компании пытаются завоевать доверие клиента длинным списком своих успешных проектов. Но столь же часто на поверку оказывается, что люди, которые их делали, давно не работают в этой компании или их роль в этих проектах была отнюдь не ключевой. В-третьих, на мой взгляд, необходимо установить жесткий контроль расхода денег, получаемых за консалтинговые проекты. В-четвертых, необходимо выстраивать систему, в которой менеджер, ответственный за заказ консалтинга, нес бы ответственность за результат проекта и после своего ухода из компании. Возможно, дополнительный эффект могут принести такие меры, как повышение квалификации консультантов и цены входа в консалтинговый бизнес через лицензирование, улучшение обучения правильному применению консалтинга в бизнесе через льготы бизнес-школам и институтам, а также льготы консалтинговым компаниям, привлекающим успешных менеджеров с мирового рынка.

– Нужна ли CIO информационная открытость? Часто ли у топ-менеджмента или акционеров компании возникает по этому поводу противоположное мнение?
– Информационная открытость, несомненно, нужна. Но приходится констатировать ее отсутствие. Деловые СМИ ведь живут с доходов от рекламы, а рекламодатели заинтересованы в представлении только белой и чистой стороны своей деятельности. Реальные проблемы скрываются. Поэтому из прессы, телевидения и интернета невозможно заимствовать сведения о реальной квалификации компании, проблемах на проектах. Создается впечатление, что все компании успешные и проблем ни у кого нет. Но из откровенных разговоров в нашем московском независимом клубе ИТ-директоров следует как раз обратное: каждый консалтинговый проект – как боевая операция с непредсказуемым исходом.

Сам я не только готов, но и много раз становился источником референсных проектов. Мне приятно рассказывать о тех консультантах, которые помогают бизнесу, равно как и предостерегать коллег от повторения моих ошибок. Большую ценность представляет и их опыт работы с разными компаниями. В таком обмене – огромная польза, как для меня, так и для бизнеса, в котором я работаю. Что касается акционеров и топ-менеджеров, то бывает по-разному. Превалирующая старая точка зрения – публикация любой информации о том, что у тебя что-то получилось или не получилось, что кто-то хорошо или плохо сделал тот или иной проект, является источником информации для конкурентов. Она постепенно меняется, правда, у акционеров, по моим наблюдениям, скорость изменения медленнее, чем у менеджеров.

Источник: iOne

Консалтинг по-русски

Популярное

Последние новости

Войти на сайт

Войти через соц. сети

Восстановление пароля

Консалтинг по-русски

Популярное

Последние новости

Зарегистрироваться на мероприятие