Наша стратегия – не теряя существующий рынок, развиваться как c географической точки зрения, так и в плане продуктовой линейки
ВОЙТИ
SPB CIO CLUB
  • Наша стратегия – не теряя существующий рынок, развиваться как c географической точки зрения, так и в плане продуктовой линейки
14.07.2009

Наша стратегия – не теряя существующий рынок, развиваться как c географической точки зрения, так и в плане продуктовой линейки

В 2009 году компании «Ключевой Элемент» исполняется 10 лет. С каким багажом вы подошли к этой дате с точки зрения компетенции, клиентов, наработанного опыта?

- Основные наши компетенции с точки зрения отраслевой специфики - это строительство, девелопмент в сфере жилищного и коммерческого строительства, производство строительных материалов, приборостроение, машиностроение. Сейчас, в свете возникшей в связи с кризисом диверсификации нашего бизнеса, вырисовываются новые направления. Например, мы активно развиваем компетенцию в сфере ремонтов оборудования и механизмов. Фактически, наши клиенты в 2009 году из гораздо большего числа отраслей, чем это было раньше. Если брать статистику и сравнивать первую половину 2008 года и аналогичный период 2009-го, то в прошлом году две трети проектов были в отраслях, находящихся в нашей основной компетенции, причем половина – в строительстве. Сейчас, несмотря на то, что строительная отрасль очень перспективна, она занимает в нашем бизнесе меньше половины. В расширении компетенции есть определенные плюсы. Случается, что топ-менеджеры заказчика переходят из одной отрасли в другую или дают рекомендации знакомым компаниям из смежных отраслей. И мы не теряем этих клиентов.

Основное, что можно отметить относительно клиентской базы «Ключевого Элемента» - в ней хорошо представлены холдинговые структуры разных уровней. При этом, мы реализовывали проекты как в целом по холдингам, так и по их подразделениям. Нами наработан уникальный опыт с точки зрения понимания организации управления холдингом, и это помогает занимать сильные позиции на рынке. Подтверждение этому – вышедший недавно рейтинг «1С», в который вошли партнеры «1С», обладающие большим опытом работы с крупными организациями и холдинговыми структурами. Так вот, по Северо-Западу РФ «Ключевой Элемент» занимает в нем первое место, по России/СНГ - шестое или седьмое. 

К нашим ключевым заказчикам в строительной отрасли в первую очередь относится «Группа ЛСР», включая свои крупнейшие в отрасли дочерние предприятия, такие как производственное объединение «Баррикада» и «Победа ЛСР», на каждом из которых автоматизировано порядка 150 рабочих мест. Наш последний крупный проект в строительной отрасли – в инвестиционно-строительном холдинге «Setl Group». В отрасли приборостроения наши основные корпоративные партнеры - это «Электронмаш» и Группа компаний «Люмэкс». 

В общей сложности на данный момент у нас насчитывается порядка 100 клиентов. Хотя гораздо важнее не число, а качество и масштаб внедрений. В целом нами реализовано порядка 40 проектов на «1С: Управление производственным предприятием» (УПП) и «1С: Управление строительной организацией» (УСО), по каждому из них мы готовы предоставить положительные отзывы клиентов. Подобной статистикой больше не располагает ни один 1С-интегратор. Причем, обратите внимание, все наши заказчики достаточно крупные, мелкими мы никогда не занимались. Отмечу также, что по сравнению с предыдущими годами, сейчас у нас заметно снизились потери потенциальных клиентов. В период кризиса этому приходится уделять повышенное внимание.

С точки зрения общего объема по проектам (без учета продаж софта) бизнес «Ключевого Элемента» за последние полгода по сравнению с аналогичным периодом прошлого года вырос на 20-30% в рублевом исчислении. 

 Какие специфические черты проектов для холдинговых структур вы отметили бы?

 - Это, например, сложности в изначально четкой формулировке целей проекта, прогнозировании его хода. Это объясняется тем, что в холдинговых организациях много внутренних заказчиков и лиц, влияющих на решения. В крупных холдингах может быть и пятиступенчатая и выше процедура согласования. Поэтому добиться решения об участии в проекте – это только полдела. Нужно приложить еще много усилий, чтоб понять, кто будет в проектной команде, как будут оцениваться результаты, кто ими должен быть доволен. 

Бизнес-процессы в каждом холдинге очень специфичны, даже если бизнесы одинаковы. Различия могут касаться всего - системы разделения полномочий и компетенций, формирования бюджетов проектов, влияния службы ИТ, вообще ее наличия. Особенно важны взаимоотношения между управляющими компаниями холдингов и дочерними предприятиями, в этом нюансов бывает очень и очень много. Часто нам приходится консультировать потенциального заказчика по вопросам ведения сложных проектов в конкретной холдинговой структуре.

Что касается особенностей автоматизации в кризис, то сейчас предприятиям стало тяжелее решиться на запуск новых технологий. В кризис, как правило, заказчику необходимы узкая функциональность проекта, быстрое внедрение и быстрая отдача. Еще одна сложность состоит в том, что для успешной реализации проекта, даже если это быстрое внедрение, надо, чтоб на предприятии в период его проведения происходило как можно меньше кадровых и управленческих изменений. Чтобы не менялся внутренний заказчик проекта, как это часто можно наблюдать в современной экономической ситуации. Для холдинговых структур эти вопросы еще сложнее, поскольку команда проекта со стороны заказчика может быть весьма большой и неоднородной.

 Как «Ключевому Элементу» удается на протяжении многих лет оставаться корпоративным партнером таких крупных организаций?

 - Корпоративное партнерство - частое явление на рынке для внутреннего заказчика крупной компании, будь то ИТ-служба, финансовый, коммерческий или производственный департамент. Холдингам и крупным компаниям важно иметь надежного, проверенного партнера. Практически все корпоративные заказчики, у которых есть свои стандарты и которые настроены на развитие ИТ-системы, имеют корпоративных партнеров. Иногда они разбросаны по нескольким функциональным направлениям: например, один партнер по бизнес-процессам продажи и дальнейшей автоматизации, другой - по финансовым бизнес-процессам. Конечно, и в холдингах работает технология постоянной оценки рынка, проведения тендеров, и для крупной компании это связано со сложными корпоративными стандартами, но очень важным фактором остается доверие: партнерство всегда основывается на успешно реализованном, с точки зрения заказчика, проекте. Для того чтоб завязалось корпоративное партнерство, важна компетенция, грамотная организация проекта, изначально четко определенные цели проекта и достижение их в итоге. 

 Как развивается продуктовая линейка «Ключевого Элемента»? Что нового вы планируете предложить рынку?

 - Прежде всего, мы продолжаем поддерживать нашу основную компетенцию – это комплексная продукция от «1С» - УПП и УСО. Это продукты класса ERP для производственных и строительных, в первую очередь подрядных, предприятий. УПП мы стали заниматься практически с того момента, как вышла в свет его коммерческая версия. Сейчас у нас самая большая на Северо-Западе компетенция по УПП. УСО – относительно новый продукт, ему около двух лет, мы начали его серьезно продвигать только последний год и еще не готовы предоставить подробную статистику по нему. Скажу только, что проекты на УСО ведутся, в том числе, один из них проходит в данное время у крупного заказчика федерального масштаба (имеется виду компания «Инвест-Девелопмент», см. новость раздела«Ключевой Элемент» от 6 июля 2009 г.). 

Помимо этого мы продвигаем продукт класса бюджетирования и консолидации управленческой отчетности «1С: Консолидация»  и две собственные отраслевые разработки, которые были выведены на рынок в 2008 году - «КЭ:Управление продажами недвижимости» и «КЭ:Бетон». По нашим разработкам ситуация такова: спрос на «КЭ: Бетон» упал в связи с кризисом. Нам кажется, это временное явление. Многие производители бетона активно развивались за счет кредитов и сейчас находятся в непростой ситуации, учитывая существенное падение спроса. Спрос на «КЭ: Управление продажами недвижимости», наоборот, достаточно стабильный. Считаю, что связано с тем, что последние 5 лет до кризиса девелопментом занимались многие компании, у которых были деньги или доступ к кредитным ресурсам. И теперь, хотя в отрасли наблюдаются банкротства и сокращения, часть предприятий уверенно держатся на плаву и серьезно думают об оптимизации процессов, ведь рынок продаж стал другим и за него приходится бороться. В частности, по «КЭ: Управление продажами недвижимости» у нас уже появились клиенты в Москве.

За последние полгода было принято решение о расширении продуктовой и вендорной линеек. В частности, в ближайшее время мы собираемся расширить нашу продуктовую линейку за счет введения в нее системы электронного документооборота. Название системы пока не называется. Могу отметить, что при выборе СЭД сыграли роль в том числе и субъективные факторы – мне доводилось работать с выбранным решением, к тому же, производит его петербургская компания. Сейчас идет процесс заключения партнерского соглашения и нашей внутренней реорганизации для выделения работы с СЭД в отдельное направление. На рынок СЭД мы хотим выйти потому, что СЭД, на наш взгляд, органично дополняет другие наши решения. По нашей оценке, спрос на системы электронного документооборота будет расти даже в кризисное время. Мы собираемся предлагать СЭД уже имеющимся у нас партнерам, тем более, что выбранная нами система не привязана к конкретным отраслям. Потенциальные заказчики уже есть. Когда выйдет полнофункциональное решение для ведения документооборота у «1С», разумеется, мы активно будем заниматься продвижением и этого продукта.

 Расскажите подробнее про географическую диверсификацию.

 - Действительно, наша маркетинговая стратегия – не теряя существующий рынок, развиваться с точки зрения диверсификации как по продуктовой линейке, так и географически. Текущий 2009 год у нас связан с планами по выходу на московский рынок. Сейчас мы находимся на начальной стадии этого процесса: намечается два крупных проекта с достаточно серьезными клиентами в строительной отрасли в московском регионе, их подробности мы будем готовы раскрыть совсем скоро. В Москву мы выводим в первую очередь наши отраслевые решения «КЭ:Управление продажами недвижимости» и «КЭ:Бетон», хотя в дальнейшем будем задействовать все направления. В Москве много партнеров «1С», которые занимаются отраслью строительства, но мы считаем, что рынок не заполнен. Перспективы в столице у нас есть, тем более, что все первичные контакты в нашей базе выходят либо на дочерние холдинговые структуры, либо на сами холдинги. Решение об открытии представительства в Москве мы примем, скорее всего, к осени.

 По вашей оценке, что сейчас представляет собой рынок 1С-внедрений?  - За Россию в целом или СНГ мне сложно говорить. Что касается Северо-Запада, то здесь ситуация близка к общей в экономике. Исчезают маленькие компании, которые до кризиса выполняли по 1-2 заказа каждый год. Многие партнеры «1С», которые параллельно с 1С-интеграцией занимались прочими услугами, например, поставками компьютерного оборудования, закрыли эти направления. По наиболее серьезным петербургским партнерам «1С» ситуация не критичная, у кого-то падение, кто-то пошел в рост, например, по компетенциям, как мы, но в целом глобальных изменений не было и вряд ли будет. Заказчик стал гораздо больше внимания уделять тому, что мы как раз всегда позиционировали как наши сильные стороны – это компетенция и серьезное присутствие на рынке. Кроме того, надо понимать, что рынок «1С» чувствует себя лучше, чем рынки других вендоров. Если до кризиса заказчики сплошь и рядом выбирали между «1С», Microsoft, Oracle и SAP, то сейчас, в условиях сокращения затрат, зачастую альтернатив не возникает. На мой взгляд, в целом это не очень хорошо для рынка, но так будет еще достаточно долго.

Косвенным подтверждением тенденции о большем уклоне рынка в сторону продуктов «1С» служит и тот факт, что за последние месяцы у нас появилось несколько серьезных заказчиков с иностранным капиталом – дочерних компаний китайских, японских, финских холдинговых структур.
 Ваш опыт работы в должности ИТ-директора помогает вам?
- Да, он помогает чувствовать заказчика, что называется, с другой стороны, с точки зрения принятия управленческих решений и организации процессов управления, которые есть в крупных структурах. Надеюсь, что мой управленческий опыт помогает также реорганизовать и грамотно выстроить внутренние процессы самого «Ключевого Элемента» с учетом его роста. В ближайшее время мы хотим серьезно оптимизировать ключевые бизнес-процессы, в том числе и при помощи внутренней автоматизации. В «Ключевом Элементе» уже внедрена 1С:CRM, выстраиваются процессы первичных контактов, общения с клиентами, проведения презентаций.

 - Каким вы видите место «Ключевого Элемента» на рынке?
Это лидирующая позиция на Северо-Западе на рынке корпоративных клиентов. Занять определенную нишу в московском регионе мы надеемся в первую очередь по тем отраслям, которые мы считаем для себя приоритетными, а в дальнейшем и по всей нашей продуктовой линейке. 

Подробности

«Ключевой Элемент» работает на петербургском ИТ-рынке с 1999 года. Деятельность компании сосредоточена на комплексной автоматизации производственных средних и крупных предприятий на базе продуктов «1С». С 2004 года «КЭ» сфокусировался на продвижении платформы «1С:Предприятие 8». В тот момент ERP-решение на базе этой платформы только появилось на рынке, и «КЭ» стал одним из первых 1С-интеграторов, сконцентрировавшихся на работе с ним. На сегодня продуктовая линейка «Ключевого Элемента» включает четыре решения: ERP-системы «1С:Управление производственным предприятием» (УПП) и «1С:Управление строительной организацией» (УСО), а также две собственные отраслевые разработки, которые были выведены на рынок в 2008 году - «КЭ:Управление продажами недвижимости» и «КЭ:Бетон». Кроме этого, «КЭ» развивает компетенцию по продукту «1С: Консолидация» – это система CPM/BPM-класса холдингового уровня, выпущенная «1С» в 2007 году. Ключевые клиенты компании – Группа ЛСР, Setl Group (корпорация «Петербургская недвижимость»), Электронмаш, группа компаний «СЗНК», Метробетон, Экспериментальный завод, Домостроительный комбинат №5, группа компаний «Люмэкс», НПО «Катод», «Цемент Северо-Запад» (дочернее предприятие HCR&DI, Китай) и др. «КЭ» поддерживает сайт www.itbeton.ru по вопросам использования информационных технологий в бетонной отрасли, а также сайты собственных отраслевых решений www.1c-beton.ru и www.1c-estate.ru.

Денис Анатольевич Сушко родился в 1969 году. В 1993 году закончил Санкт-Петербургский (Ленинградский) государственный университет, математико-механический факультет по специальности «астрономия». В 2004 году – Санкт-Петербургский международный институт менеджмента (ИМИСП) по специальности «Менеджмент». В 2002-2007 годах работал в Группе ЛСР, начальник отдела информационных технологий ОАО «Ленстройреконструкция», затем директор по информационным технологиям холдинга. В 2008 году – независимый консультант по вопросам управленческого консалтинга. С января 2009 года – заместитель генерального директора компании «Ключевой Элемент».

Источник: SPbIT.ru

Популярное

Рейтинг ИТ-директоров 2013 по мнению Комерсантъ.ru

Поздравление c Днем Рождения Кирилла Соловейчика, учредителя Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров "SPb CIO Club"

Приглашение в крупный промышленный, научный и университетский центр французских Альп — Гренобль

Энергетик для вашего бизнеса

Взаимодействие ИТ и ИБ

Последние новости

День ИТ-лидера

ИНФОСТАРТ Подкаст "Готовые решения"