Грабли и другие инструменты для оптимизации работы ИТ

С 4 по 6 июня в Санкт-Петербурге прошел пятый International CIO Congress «White Nights». Участниками Конгресса стали директора по ИТ компаний различных отраслей, поставщики ИТ-решений и представители органов государственной власти из 19 различных городов и 7 стран мира. IP-News узнал, как изменились подходы в работе ИТ-отделов, какие проблемы преследуют их руководителей и что представляет собой рынок труда этой сферы деятельности после кризиса.

В деятельности ИТ-директоров, помимо ежедневных задач компании, есть ряд  проблем, которые повторяются из года в год. Они связаны с жизнеобеспечением технического отдела и адаптацией руководителя на новом месте. Из-за регулярности и масштаба этих трудностей в профессиональной среде эти проблемы получили особое название. «Грабли», на которые наступают ИТ-директора, ежегодно обсуждаются участниками Конгресса.

Эффект грабель
В этом году, по словам Сергея Горшенина, начальника отдела технического обеспечения и информационной безопасности вычислительной сети ОАО «Светлана», были обработаны около 80  анкет ИТ-директоров, которые показали, что из 5 наиболее часто встречающихся грабель прошлого года часть осталась неизменной и в 2010 году. По приведенной г-ном Горшениным статистике, в этот список входят такие проблемы, как: не включение ИТ-руководителей в состав топ-менеджмента, выполнение чужой работы, несоответствие поставленных задач и ресурсов, отсутствие бюджетирования и «придворные» интриги. «Перечень проблем по сравнению с  прошлым годом не изменился кардинально. Просто что-то перестало быть проблемами, а у кого-то они, наоборот, только появились. Если в прошлом году было где-то порядка 20 позиций в списке, то в этом – около 35, из которых основные 20 являются как раз прошлогодними  проблемами. Это значит, что ни одна из уже существующих проблем не ушла», - поясняет Сергей Горшенин.

Большинство участников отметили существенность «придворных» интриг, которые не сходят с ведущих позиций списка «грабель». Эта позиция, по словам докладчика, единственная, которая ни разу не изменилась за три года опросов. При этом мнения относительно этой проблемы разделились: кто-то считает, что интриги неотъемлемая часть отношений между сотрудниками и они могут сыграть на руку в отдельных моментах, а кто-то уверен в разрушающем влиянии интриг на жизнь компании в целом. По мнению Сергея Гладина, генерального директора компании «ИНТАЛЕВ Северо-Запад», чем больше компания, тем больше будет интриг. «Ведь это же битва за ресурсы, может быть, даже не за деньги, а за власть, за отношение других людей. И в этом случае важную роль играет управление такими отношениями, которое должно идти сверху, чтобы они не выходили за рамки приличия, так как именно директор формирует команду, и именно он определяет отношения и корпоративную культуру», - аргументирует Сергей Гладин.

Кроме того, участники напомнили, что в стадии эскалации конфликт становится уже неуправляемым. «Тогда стоит остановиться, проанализировать ситуацию и найти конструктивное решение. Иначе все это закончится победой кого-то с ущербом для другого. Логично, что в споре между начальником и подчиненным проблемы будут у последнего. Но в то же время увольнение, подписанное начальством, которое, на первый взгляд, кажется проявлением силы, на самом деле –  проявление слабости. Таким образом он показывает, что по-другому он на этого человека воздействовать не может, другого ресурса для решения проблемы у него нет. Это наименее желательный вариант решения проблемы, к которому все же иногда прибегают», - уверен г-н Гладин.

Максим Белоусов, Президент SPb CIO Club, управляющий директор «КИТ Финанс», тоже считает, что интриги есть в каждой компании. Но, по его мнению, они могут существовать  как игра и образ жизни, а могут действительно спровоцировать негативные последствия. «Поэтому ИТ-директор должен уметь управлять ими. Главное условие эффективности при этом - это когда топ-менеджеры и ИТ-отдел являются единой командой. В качестве примера могу назвать финансовую структуру «Альфа-Групп», новую команду «Сбербанка»,  фармацевтическую компанию «Аконит», - резюмирует Максим Белоусов. Однако положительных примеров не так много и в телеком отрасли («МегаФон» и МТС). По мнению г-на Белоусова, здесь одна из проблем заключается в том, что есть сильная зависимость от  ИТ.

Несмотря на то что две другие «грабли» - отсутствие бюджетирования и отсутствие внимания со стороны высшего руководства - по данным статистики, ушли, появились проблемы в компетенции самих ИТ-специалистов. Более того, появились трудности с достижением целей, которые преследует сам бизнес, обращаясь к ИТ-решениям. Такая ситуация, по мнению г-на Белоусова, возникает, когда задания даются с размытыми сроками, задачами и желаемыми результатами.

Причины возникновения грабель
К причинам возникновения так называемых «грабель» участники Конгресса относят то, что в нашей стране нет специализированного образования. Как рассказал Сергей Горшенин, согласно результатам прошлогоднего исследования, большинство ИТ-директоров стали ими либо из консультантов, либо из программистов. Сказывается отсутствие необходимого дополнительного опыта и дополнительных знаний. «В первые несколько лет  работы, пока люди только набираются опыта, и возникает большинство проблем. Также сказывается и то, что информационные технологии меняются каждые полгода. Кроме того, у каждой компании своя форма собственности  и корпоративная этика. И для того чтобы все это знать, надо проработать во многих компаниях. Вот, например, среди моих сотрудников есть те, которые сейчас впервые на данном месте работы, и они могут не понимать, что в других компаниях будет немного по-другому. Но когда они поменяют компанию, то как раз и столкнутся с проблемами, с которыми не сталкивались раньше. Для них это будет граблями», - объясняет г-н Горшенин.
В результате участники пришли к выводу, что проблема заключается не в трудностях, которые она в себе несет, а в отношении к ним. Ведь, по мнению многих, и лишняя работа никуда не денется, и  дополнительные ресурсы никто не выделит. Поэтому главная задача - научиться управлять тем, что является проблемой.

Лидер в компании – друг или враг?
Денис Бобров, ИТ-директор компании «Талосто», рассказал на Конгрессе о том, что его любимый  день в компании – день его рождения. В этот день он говорит сотрудникам, что кресло  руководителя службы свободно, занимайте, кто хочет. Делает он это намеренно, с тем чтобы лучше узнать новых сотрудников и дать возможность лидеру проявить себя. «Желающий попробовать себя в качестве руководителя может принимать любые решения. Как вы думаете, какое первое решение они принимают? Естественно, увеличить себе зарплату. Я говорю – да, пожалуйста, реализуй свое решение: пиши обоснование, иди к HR-директору, потом - к финансовому директору, обоснуй, почему тебе положено повышение… И вот тут они сдуваются.  Хотя один сотрудник дошел до финансового директора за полдня», - вспоминает Денис Бобров. Для сотрудников компании «Талосто» это больше, чем просто день самоуправления – г-н Бобров действительно отдает  своим подчиненным бразды правления, чтобы они проявили себя. После чего уже выявленному  лидеру можно будет делегировать полномочия. По мнению Дениса  Боброва, специально выявлять лидера в коллективе – пустая трата времени. Надо просто дать необходимую почву, и лидер сам проявит себя.

Когда нужны компании лидеры?
Результаты опроса на эту тему  среди 100 владельцев крупного и среднего бизнеса показали, что 4% опрошенных считает необходимым присутствие лидера в критических ситуациях, 5% ратуют за лидера, когда в компании происходят существенные изменения или когда компания работает на высококонкурентном рынке, 10% придерживаются мнения, что лидеры нужны, когда компания стремится к стабильности, и 76% уверены, что лидеры нужны всегда.  

При этом Денис Бобров напомнил о заблуждениях, которые говорят о нежелательности лидера в компании. Такие люди докучают идеями, вопросами и требованиями, вскрывают недоработки и ошибки. Но самое пугающее, по словам докладчика,  - это боязнь того, что лидеры могут «подсидеть» руководителя. Здесь г-н Бобров рассказал еще одну историю из собственного опыта:

«Как-то раз у меня был разговор с сотрудником, который обладал лидерскими качествами. Он говорил о том, что хочет попробовать себя в CIO какой-нибудь крупной компании. Я спросил – такой как «Талосто»? На что он утвердительно кивнул головой.
- То есть, ты меня подсиживаешь?
- Ну, нет, но….

После нескольких бессонных ночей я решил пойти на определенный риск, и предложтл ему меня подсидеть. Сказал, что он будет ходить на совещания любого уровня от моего лица. И все решения, которые он будет принимать, – будут поддерживаться. При этом я не отказывался помогать, если это было необходимо. Так прошло полгода, и в один день приходит мой лидер и приносит заявление об увольнении. Я спрашиваю почему, ведь все хорошо, тебя уважают, ты заработал себе репутацию как технический специалист и как менеджер. На что он мне ответил, что, наверное, себя переоценил. Есть много административной работы, которая ему не нравится, трудно общаться с менеджерами  и директорами, и, главное, он не хочет конкретно меня подсиживать. Правда сейчас в этом эксперименте есть один негативный момент: я до сих пор не могу убедить своего генерального директора в том, что я его не выжил».
Эта история породила среди участников недоумения: надо ли растить лидера, который потом  подсидит учителя?... Денис Бобров согласился, что вероятность подсиживания  действительно высока, но весь вопрос в том, куда ты двинешься после этого – вверх или вниз.

Рабочие силы
Рынок труда понемногу выравнивается после кризиса. По словам Юлии Сахаровой, директора  петербургского представительства HeadHunter, сейчас показатели по входу вакансий в Санкт-Петербурге достигли 88% от показателей августа 2008 года. При этом ситуация в области ИТ, телеком и связи несколько лучше, чем в других профессиональных областях. Данные HeadHunter говорят о том, что в рейтинге размещаемых вакансий и резюме на апрель 2010 года блок Информационные технологии/Интернет/Телеком занимает второе место по спросу и предложениям. Первое место по традиции занимает блок Продажи.

«Сейчас на рынке труда уже практически нет нервозности, когда на одну вакансию приходится более 300 откликов. Ситуация стабилизируется и, например, на одну ИТ-позицию выдвигается  около 50 кандидатур», - рассказала г-жа Сахарова.

Тем не менее, опять начинается дефицит профессиональных ИТ-специалистов. Причины этого Юлия Сахарова видит в демографической ситуации, а также в том, что процентное соотношение хороших  математиков и технических специалистов генетически не очень высоко. Кроме того, невысокое качество образования средней школы также дает о себе знать. «Поэтому на выходе из школы мы уже получаем слабые математические знания, низкую лояльность к техническим профессиям, низкий вход в технические вузы, а дальше воронка сужается – и мы получаем малый процент специалистов, готовых развиваться в сфере IT», - констатирует г-жа Сахарова.

В целом, по данным HeadHanter, спрос предложений на лето традиционно уменьшается.  Повышение ожидается осенью и в начале следующего года.