Иван Козлов, ООО«Стадко»: «Сервис-деск «на коленке»

Использование службы сервис-деск в отделе ИТ является одной из рекомендаций библиотеки ITIL. ITIL расшифровывается как IT Infrastructure Library и представляет собой сборник наилучших практик. Основная задача сервис-деск согласно ITIL — оценить эффективность работы подразделения ИТ и выявить проблемные участки инфраструктуры.

Для грамотного управления предприятием менеджмент использует инструменты класса ERP, собирающие первичную информацию, обрабатывающие ее и выдающие отчеты, на основании которых можно принимать решения по дальнейшему развитию компании. Аналогичную систему можно применять и в ИТ. И служба сервис-деск играет здесь ключевую роль: как бухгалтерия собирает первичную документацию для ERP, так и сервис-деск документирует текущую деятельность ИТ-отдела.

Безусловно, хорошие ERP берут информацию не только из бухгалтерии, но и из других источников — логистики, закупок, продаж, а иногда и самостоятельно  (с производства, из станков, от клиентов по EDI и т.п.) Также современные сервис-деск системы автоматически собирают информацию из сети, а пользователи сами создают заявки. Однако главное в системе — удобство не сбора информации, а ее анализа.
 

Коробочное решение хорошо

Когда я первый раз столкнулся с проблемой создания сервис-деска, то твердо решил, что стандартная задача должна иметь стандартное решение. Изучил представленные на рынке системы и выбрал наиболее мне приглянувшуюся. Я был очень доволен: мы начали документировать заявки, классифицировать их и, самое главное, по прошествии определенного времени создали наработки определенной базы. Я впервые смог показать руководству, чем мы занимаемся. И не просто абстрактно разводить руками с заверениями, что все, кто к нам обращается, получают решение в кратчайшие сроки, а конкретно показать на графиках кто, по каким вопросам обращался, и сколько времени заняло решение. Все были довольны: я — потому что получил инструмент для управления, руководство — потому что убедилось, что все под контролем, и даже пользователи, потому что им не надо было по три раза напоминать о проблеме, поскольку системные администраторы славятся своей забывчивостью.

Все, казалось бы, шло благополучно, пока не потребовалось добавить в систему кое-каких отчетов, по умолчанию не предусмотренных. Как и ожидалось, коробочные решения очень сложно поддаются доработке. Тогда пришлось мириться с отсутствием части функций, но для себя я решил, что в следующий раз будем выбирать более гибкую систему или даже разработаем ее сами.
 

Стандарты важнее удобства

Следующий раз оказался совсем не таким, как мне предоставлялось. Я перешел на работу в крупную западную компанию. «Гестамп» имеет более 60 заводов по всему миру, объединенных в 6 дивизионов. Все процессы в этой компании выстроены согласно внутренним стандартам. Я был уверен, что здесь есть программное решение, удовлетворяющее большинству критериев ITIL. Однако мои ожидания не оправдались. Выяснилось, что, несмотря на наличие правильного менеджмента, с постановкой задач и контролем исполнения, никакого программного комплекса для поддержки не предусмотрено. Т.е. на момент прихода мне сообщили, что в головном офисе проходит разработка системы сервис-деск по собственным требованиям, но разработка займет год, потом предстоит пилотное внедрение, и только примерно через два года стоит ожидать этого решения в «роллауте» на всех заводах, в том числе и на нашем.

Когда я узнал, что системы сервис деск нет, и в обозримом будущем не будет, я предложил внедрить стандартное решение. Я уверял, что срок внедрения коробочного решения минимальный, а эффект видно уже через несколько месяцев. Однако все мои доводы остались без внимания: руководство твердо стояло на позиции использования в компании только омологированного на бизнес-уровне программного обеспечения и внедрять что-то временное только для нас не собиралось. Абстрагировавшись от субъективного видения проблемы, я понимал, что они безусловно правы: если каждый из 60 заводов будет внедрять что-то свое, то на уровне заводов будет видимость порядка и контроля, но при эскалации на следующий уровень никакой системы не окажется. Тогда я решил, что мы снова погрузились в тьму, где нет ИТ-метрик, и о деятельности ИТ-департамента судят по отсутствию жалоб со стороны других отделов.
 

Все гениальное — просто

Оказалось, что есть такое решение проблемы, которое позволяет анализировать, а значит — и управлять деятельностью ИТ-отдела без внедрения специализированных решений. Это — Microsoft Excel. Совместно с нашим руководством из дивизиона мы разработали документ Excel в котором предполагалось вести учет деятельности отдела ИТ. Файл представляет собой книгу, состоящую из 4 страниц-вкладок. На первой вкладке мы ведем список глобальных задач (что на языке ITIL называется «управление проблемами») с указанием текущего статуса задачи, сроков и ответственных. На второй вкладке мы классифицируем второй ITIL-процесс «управление инцидентами» — выделяем их виды (инциденты с SAP, с почтой, с сетью и т. п.). Третья вкладка — самая важная для нас: в ней мы ежедневно отмечаем. сколько времени тратится на каждый инцидент или проблему каждым сотрудником ИТ-отдела. И на четвертой вкладке мы разместили отчеты и графики (см.рис 1)

Рис. 1 Общий вид отчета о затраченном времени

Самое главное в заполнении такого Excel-файла — максимально полно описать потраченное время. Естественно, указывать каждый пятиминутный звонок при таком подходе нерационально, и заполнение файла не должно занимать время, сравнимое с выполнением  основной ИТ-задачи. При «внедрении» такой системы мы поставили цель: 70% рабочего времени должно быть в отчете, и в течение месяца подняли этот показатель до 85-90%.

Такой подход отличается от подхода большинства программ, где регистрируются инциденты и указывается время их разрешения. В нашем файле мы отталкиваемся от  потраченного времени и указываем, на что оно было потрачено. Изначально меня одолевали пессимистические настроения по поводу актуальности ведения такого документа, ведь каждый сотрудник самостоятельно регистрирует свою работу, а значит — велик риск «преувеличения» своих заслуг.

Когда мы набрали достаточную базу зарегистрированных событий (примерно за три месяца), я попробовал сформировать аналитические отчеты. Здесь я оценил все удобство Excel с его формулами и сводными таблицами. Рисовать любые графики легко и приятно, и в этом безусловное преимущество инструмента перед специализированными коробочными решениями (см.рис.2).

Рис.2. График соотношения количества обращений по отделам

Сами себя оценивая, люди непременно приукрашивают

Теперь о достоверности информации. Поскольку я понимал, что реально потраченное время на каждую задачу в лучшем случае раза в два меньше указанного, то решил оперировать не абсолютными цифрами, а относительными величинами. Так, в процентном соотношении можно видеть вполне правдоподобные значения (см. рис.3).

Рис.3. График соотношения количества обращений по типу

Если принять, что отклонения от реальных значений статичны (т.е., если люди преувеличивают, то они это делают одинаково из месяца в месяц), можно отслеживать динамику изменения показателей с высокой точностью и по этим показателям получать реальную картину.

Так, увеличившееся число запросов со стороны производственного отдела может быть связано с сезонным обновлением состава «синих воротничков» и означать, что в таких случаях люди должны проходить обучение не на рабочих местах под руководством мастеров, а необходим групповой тренинг с участием сотрудников ИТ-подразделения, что позволит минимизировать число обращений.

Уменьшение времени, потраченного на решение вопросов отдела качества, может означать ухудшение коммуникаций с отделом, а значит — необходимы организационные мероприятия, направленные на улучшение.

Очень важно, что все эти показатели не дают четкой картины происходящего, и для правильного их понимания необходимо «вариться в общем котле», т.е. знать, что происходит на предприятии, на первый взгляд отношения к ИТ не имеющего. Пример с массовым обновлением рабочего состава очень показателен в данном случае. Для правильного принятия управленческих решений необходимо видеть всю картину предприятия, а не только его ИТ-часть.

Те же отчеты, которые я отправляю в европейский офис, там читают совершенно иначе. У них нет того видения оперативной картины дел на заводе, которой обладаю я, зато они собирают подобные отчеты с нескольких заводов и легко их интегрируют друг с другом (опять же плюс Excel — никакого импорта-экспорта не требуется, просто в формулах надо прописать, из каких файлов брать данные, и консолидированный отчет готов).

Excel — хорошо, но надо лучше

Два года уже практически прошли, пилотное внедрение корпоративного сервис-деска на испанском заводе закончено успешно, полным ходом идет подготовка к массовому внедрению глобального решения — интеграция, локализация, масштабирование. И когда придет время его внедрять, еще одним плюсом решения на Excel будет его легкий экспорт в новую систему. Поскольку структура таблиц максимально проста, то и с экспортом проблем не возникнет, а это позволит нам не потерять статистику за 2 года работы. В настоящий момент в нашем файле примерно три с половиной тысячи записей; полгода назад он разросся до нескольких мегабайт и стал ощутимо «тормозить», однако переход на Excel 2007 неожиданно принес положительные результаты — файл уменьшился в разы (до сотен килобайт) и работать стал «как новенький».

Данной статьей я никого не призываю отказываться от готовых решений и переходить на Excel — хочу лишь показать, что для внедрения чего-то полезного и работоспособного совершенно необязательно разрабатывать сложные системы или покупать дорогостоящие продукты. Иногда максимально простое решение работает и в достаточно крупной компании.