Олег Вайнберг, Компьютер-Центр КЕЙ: «Встречный ветер: как управлять изменениями»

Периодически либо мы врываемся в чей-то спокойный послеобеденный сон, либо кто-то врывается в наш с криком: «У нас проблема!» Или, что еще хуже, с заявлением: «Надо что-то делать». И полбеды, если замечательный сон с Анжелиной Джоли прерван на самом интригующем месте. Беда в том, что вот в таком возбужденно-непроснувшемся состоянии, зачастую, мы и начинаем «решать проблемы». Давайте, однако, определим, что такое «проблема» и как «делать», раз уж все равно «надо». 

Терминология — царица полей

Прежде всего давайте убедимся, что, называя вещи именами, мы подразумеваем одно и то же. «Терминологическая путаница влечет за собой опасные последствия», как мудро подметили Стругацкие.

Итак, разберемся с терминологией:

• Симптом — видимый, наблюдаемый факт. Что-то происходит, и мы это можем зафиксировать. Температура 36,6 — факт. Хорошо это или плохо — за пределами симптома. Для здоровья — хорошо, для хранения мороженного — плохо.

• Проблема — разрыв между желаемым и действительным. Причем, желаемое может быть какой-то возможностью, которую мы хотим реализовать. Раз есть желаемое, значит, есть желающий. Отсюда и следующее понятие — обладатель проблемы, ибо не существует проблемы в отрыве от ее обладателя.

• Обладатель проблемы — это лицо, для которого данный симптом указывает на конкретную проблему.

Рассмотрим пример. Очередь у пивного ларька — это не проблема. Это факт, т.е. симптом. В зависимости от обладателя этот симптом может указывать на разные проблемы. Для человека, которому хочется срочно опохмелиться, этот симптом указывает, что в данном месте в данную секунду это ему не удастся. Т.е., налицо разрыв между желаемым и действительным. Для жителей соседнего дома этот симптом указывает на то, что через какое-то время станет шумновато и, возможно, появится некоторое амбре. А для человека, которому хочется пообщаться с себе подобными, этот симптом указывает на счастливую возможность. Для меня же, проезжающего мимо на машине, это просто факт, ни на какую проблему не указывающий. 

Из пункта А в пункт Б

Не рассматривая деятельность «дурака-энтузиаста», можно считать, что раз организации потребовались изменения, то для компании или подразделения существует какая-то проблема. Иначе послеобеденный сон не был бы нарушен.

В терминах разрыва это может быть: недостаточная производительность труда, недостаточный оборот, недостаточная прибыльность, излишние расходы и т.д. — в существующий момент времени. Диагностику проблемы, т.е. работу с симптомами и выявление причин, оставим для следующей статьи, сочтем пока, что нам это удалось, и мы действительно выявили разрыв, определили причины и понимаем, что именно надо поменять.

Назовем текущее положение точкой А. Мы хотим произвести некоторое действие, которое переведет через некоторое время нашу организацию или подразделение в точку Б, где этого разрыва не будет. С оборотом все в порядке, расходы отрицательные, прибыльность заоблачная. «Так сказать, экселент, эксви, шармант» (Стругацкие).

Однако почему мы находимся в точке А? Как мы дошли до жизни такой? А примерно потому же, почему под лежачий камень вода не течет. По первому закону Ньютона тело находится в состоянии покоя или равномерного прямолинейного движения пока и поскольку равнодействующая всех действующих на него сил равна нулю. Т.е., организация находится в точке А, потому что суммарная заинтересованность всех заинтересованных сторон равна нулю.

В чем сила, брат?

Первый же вопрос — кто такие заинтересованные стороны. Есть много определений, самое простое из которых — это те, кто действует или те, на кого действует данная организация. Например:

• акционеры;
  
• мененджеры;
  
• персонал;
  
• потребители;
  
• поставщики;
  
• госорганы;
  
• СМИ;
  
• и т. д.
  

У каждого из них есть свой уровень заинтересованности и свой уровень влияния. Чем выше и то и другое, тем с большей силой он воздействует на ситуацию в данной организации. В точке А суммарное взаимодействие равно нулю, именно поэтому организация в ней и находится. Давайте представим эту картину в плоскости. Вообразите что-нибудь плоское (например, мои шуточки, стенку или поршень), что с одной стороны, к точке Б, толкают сторонники изменений — движущие силы, а с другой стороны в него упираются противники — сдерживающие силы. Вообще говоря, сторон больше чем две, поэтому изменение часто происходит по причудливой траектории. Но об этом потом. А пока мы получили классическую модель поля сил. 

Мы вместе, но не знаем, в каком?

Но как определить точку Б? Это хороший вопрос. Сильно выходящий за пределы данной статьи. Предположим, что эту точку указал Ваш Генеральный Директор. Единственное, что хочется отметить в этой связи, — надо четко различать цели системы и цели изменения. Если Ваш Генеральный Директор почему-то решил, что для увеличения продаж надо всем захромать на правую ногу, и поручил вам обеспечить выполнение, то «продавать» — это цели системы. А вот «всем хромать» — цели изменения. Ваша же цель при этом — добиться от руководителя очень четкой формулировки того, что необходимо данным изменением достичь и как будет оцениваться изменение.

Даже если цели ставим не мы, то когда речь идет о точке Б, надо убедиться, что все мы ее видим в одном месте. Часто сопротивление — это не сопротивление изменению, а сопротивление своему представлению о том, какое изменение проводится. Особенно важно это, если вы проводите трансформацию с использованием директивной или экспертной стратегии. В остальных случаях у вас есть шанс добиться общего видения в процессе обсуждений, а в данных двух стратегиях такого шанса почти нет. Сформулируйте видение состояния в точке Б в терминах критериев модели SMART.

Параметры состояния должны быть:

• Конкретными и специфичными ситуации. Что это будет, максимально конкретно.
•  Измеримыми. (Не усилить и углубить.) Как мы поймем, что мы в точке Б, когда там окажемся.
• Согласованными. Со всеми заинтересованными сторонами, во всяком случае, с основными. С имеющимися ресурсами. С целями организации и с целями подразделений. С культурой организации.
• Реалистичными. Кто-то когда-то делал что-то подобное?
•  Ограниченными во времени. Не «вообще надо бы» и не «в ближайшие два дня», к первому мая или седьмому ноября. Максимально точно укажите дедлайн.

Соответственно, чтобы ситуация отдрейфовала к точке Б, нам надо или увеличить движущие силы, которые воздействуют в направлении Б, или ослабить сдерживающие силы, или (высший пилотаж!) перевести сдерживающие силы в движущие.  

Вся наша жизнь есть борьба

Почему вообще люди сопротивляются изменению? Не принимая в расчет некоторую вялость, вызванную послеобеденным сном с участием Анжелины Джоли или там Брэда Пита, кому что нравится?

Возможные причины — это:

• угроза потери контроля/управления;
  
• угроза имиджу;
  
• боязнь потерять индивидуальность;
  
• выход за пределы компетентности;
  
• чрезмерная персональная неопределенность;
  
• просто неожиданность (нефиг орать над ухом);
  
• боязнь, зачастую обоснованная, увеличения количества работы;
  
• предыдущий негативный опыт;
  
• и т. д.
  

Как мы видим, существуют вполне обоснованные и уважительные причины сопротивляться изменениям. Сопротивление было, есть и будет. Более того, оно должно быть, оно просто необходимо. Сопротивление изменениям — почти единственный барьер на пути ненужных изменений. Однако, если изменение все же нужное, то нам надо снизить сопротивление. Как это сделать?  

Шире шаг!

Выбирайте правильный темп изменения и применяйте правильную стратегию и методологию. Понятно, что недостаточно выдать таблетку: «Это тебе от головы, это от живота, и смотри, не перепутай». Так же понятно, что не всегда мы диктуем темп изменений, намного чаще это делают за нас. Но если такая возможность есть, не стоит стараться сделать все «быстро». Выбирая темп в континууме «быстро-медленно», стоит подобрать подходящую стратегию. Например, в зависимости от темпа это может быть:

• Директивная стратегия. Начальник сказал — все побежали.
  
• Экспертная стратегия. «Когда у членов Правления не остается сил на споры, незаметный человек, сидящий в углу, вынимает изо рта трубку и произносит свою первую реплику... На секунду создается ощущение, что заговорила мудрость веков – сконцентрированная безошибочность человеческого гения. И дебаты прекращаются.» (Паркинсон)
  
• Переговорная стратегия. Как сказал мне однажды негритенок-продавец на Килиманджаро: «Business is talking».
  
• Образовательная стратегия. Люди, окончившие одну бизнес-школу, обычно, действуют на удивление слаженно.
  

И вот цели изменения и критерии оценки зафиксированы, стратегия выбрана. Можно начинать?

Дружба начинается с улыбки

Очень важна методология проведения изменения. Существует так называемая трехэтапная модель. И я очень рекомендую ее неукоснительно проводить в жизнь. Она подразумевает изменение, как последовательность трех обязательных этапов: размораживание или подготовка; изменение; замораживание или закрепление результатов.

Они практически следуют и из первого закона Ньютона, и из модели поля сил. Если вы провели размораживание и изменили расстановку сил, то ситуация сама дрейфует из точки А в точку Б, до тех пор, пока вы не решите, что точка Б достигнута. После чего ситуацию надо зафиксировать или заморозить.

Пропуск любого из пунктов или недостаточное внимание к какому-либо пункту обрекает изменение на провал. Этап размораживания жизненно важен. Если ваши сотрудники недовольны изменением и пытаются шантажировать вас уходом или просто уходят — вы недостаточно разморозили ситуацию. При этом надо иметь ввиду, что простое обсуждение возможности изменения — это уже начало первого этапа размораживания. Изменение начинается не тогда, когда вы издали приказ об изменении, а тогда, когда вы впервые сказали о нем вслух. Поэтому, прежде чем войти в изменение, подумайте, как вы из него выйдете. Не менее важный этап — замораживание. Если его не провести, ситуация, провисев в точке Б, через какое-то время отдрейфует обратно в точку А. Просто потому, что людям удобно то, что привычно. И они возвращаются к старым методам работы. Замораживание производится должностными инструкциями, регламентами, мотивацией и т.д. И, прежде чем идти в изменение, стоит оценить, есть ли у нас достаточно ресурсов, в том числе и властных, чтобы ситуацию заморозить. 

Хочу туда, не знаю куда

Про первое неудачное изменение я услышал задолго до того, как научился читать. От папы. Он читал мне на ночь сказку о Золотой Рыбке. Было сразу понятно, что основная причина провала — это то, что бабка сама не знала, чего она хочет. С женщинами это случается. Они сами не знают, чего хотят, но пока этого не добьются, не успокоятся. Если бы эта статья была написана лет 200 назад, все могло бы пойти по-другому. Бабка определила бы цели системы по SMART. Например, власть над конкретными людьми в конкретном месте, богатство в конкретном размере, и еще что-то конкретное. Тогда, зная цели системы, можно было бы определить цели изменения. Например, стать дворянкой, царицей, женой мэра, Кандолизой Райс или Анжелиной Джоли. Можно было бы проверить цель изменения на соответствие критериям SMART и на соответствие целям системы. Далее стоило бы рассмотреть простейшее поле сил, хотя бы деда и рыбку, и понять, не будет ли рыбка против, и чем ее можно привлечь на свою сторону. А выбрав удачный темп и правильно заморозив ситуацию в конце, можно было бы получить нечто посущественнее разбитого корыта. К счастью, теория менеджмента нынче хорошо разработана и есть надежда на то, что уж мы-то своего добьемся.