02.02.2010

"SPb CIO Club" обсудили «сложные» изменения в компании и способы управления ими

19 января 2010 года прошло совместное заседание «Без Галстуков» Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров "SPb CIO Club" и комитета по информационным технологиям торгово-промышленной палаты СПб.

Началось заседание с приветственного слова президента клуба Максима Белоусова.  Он поделился впечатлениями от поездки членов Санкт-Петербургского клуба "SPb CIO Club" в Болгарию. Как сообщил Максим Белоусов, в рамках этого визита удалось не только отлично отдохнуть, но и продуктивно поработать совместно с коллегами из болгарского CIO клуба. Основная дискуссия была посвящена таким вопросам как защита персональных данных и особенности их правового регулирования, актуальные проекты и управление ими во время кризиса. Это уже не первая встреча членов клуба "SPb CIO Club" с зарубежными коллегами из Софии. Болгарский клуб ИТ-директоров планирует нанести ответный визит в Санкт-Петербург во время CIO Congress «White Nights». Максим Белоусов отметил, что планируется дальнейший обмен международным опытом. В планах клуба съездить в Германию на российско-германский Конгресс «Russian CIOs at CeBIT» и так называемую «Силиконовую долину».

Что такое изменения и с чего они должны начаться? Какая последовательность изменений будет успешной? Насколько трудным может быть переход от одной системы к другой? С этих вопросов начал основную часть заседания директор по ИТ ГК «Интарсия» Юрий Шойдин и предложил поговорить на тему "сложных" изменений в компании и возможностях управления ими. Вниманию членов клуба была представлена подробная презентация, состоявшая из двух частей. В первой части были выделены основные понятия и определения, а также рассмотрены спорные вопросы, возникающие в процессе преобразований. Инструменты, которыми располагает руководитель, чтобы идентифицировать, предупредить и устранить кризисные явления в бизнес-процессах компании, - во второй.

В начале доклада аудитории было предложено рассмотреть внешние факторы, под воздействием которых происходят изменения, - запланированные и вынужденные. В качестве основных катализаторов начала преобразования были обозначены три кризиса: ликвидности, успеха (речь идет об отклонениях от запланированного как в отрицательную, так и в положительную сторону) и стратегический кризис (идентифицировать его можно по сбоям в развитии предприятия, снижению потенциала, ослабеванию защитных возможностей компании в конкурентной борьбе). Затем было отмечено, что процесс перехода компании из одного состояния в другое, то есть от текущего набора организационных действий к желаемому, всегда протекает в несколько этапов. Юрий Шойдин предложил следующие составляющие переходного периода: завершение (этап отказа от прежнего ведения дел, на этом этапе для руководителя важно помочь персоналу), нейтральный период (время, когда происходят критические психологические перестройки в силу того, что старое уже ушло, а новое еще не работает в полную силу) и начало.

От основных понятий выступающий перешел к основным моделям совершенствования бизнес-процессов компании – революционной и эволюционной. Революционная модель предполагает радикальное перепланирование бизнес-процессов. Альтернативная же модель предусматривает поэтапное проведение изменений в компании путем изучения существующих кризисных явлений и способов их предотвращения, постепенного совершенствования бизнес-процессов. Было отмечено, что как при реализации радикальных, так и при внедрении постепенных изменений, компании неизбежно сталкиваются с трудностями, поэтому невозможно сказать, что одна модель имеет явные преимущества над другой. От моделей дискуссия перешла непосредственно к инструментам изменений. Российский бизнес на сегодняшний день знаком только с одним из них – реинжинирингом. Помимо этого, в распоряжении руководства есть еще организационное развитие (долгосрочный процесс, основанный на развитии каждого сотрудника как личности, изменении культуры внутри коллектива и целей, работающих в компании людей) и системная технология вмешательства (решение проблемы выстраивается как последовательное воплощение построенных и согласованных схем).

Юрий Шойдин подчеркнул особую роль организационной диагностики в процессе планирования изменений. Наиболее распространенными инструментами анализа среды и уровня развития компании являются анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения, анализ внутренней среды, SWOT-анализ, метод позиционирования (составление матриц возможностей и угроз), диаграмма уровня развития компании. Также Юрий Шойдин перечислил те инструменты, которые руководитель может использовать для решения проблем компании: схема отношений, карта влияния, схема поля сил, карта информационных потоков, причинно-следственная схема и другие. Также докладчиком были представлены две модели – модель «модель Дила и Кеннеди» и «модель Адизеса», которые также призваны дать оценку уровню развития компании. В завершение выступления, Юрий Шойдин осветил вопрос оценки эффективности изменений и применяемые для этого технологии.

"Успешные компании должны меняться всегда не только в зависимости от внешних условий, но и для устранения внутренней успокоенности, которое приводит к бездействию и бюрократизации" - подвел итог Юрий Шойдин.

Некоторые отзывы участников:

***
Отзывы о заседании самые благоприятные. Тема, содержание, форма подачи - все великолепно! Равнодушных в зале не было. Ведущему, Юрию Шойдину - максимальная оценка, так как, несмотря на позднее время и неважное самочувствие я присутствовал до конца секции, и время пролетело незаметно.

Константин Абросимов, Солнечная культура

***
Все прошло отлично! Интересная тема полностью представлена и раскрыта. Могу выделить только плюсы. Мероприятие прошло на 5 баллов!

Тимур Газиев, Золотое Собрание

***
Мероприятие очень понравилось. Интересная тема. Отличный стиль донесения информации. Огромное спасибо Юрию. Так как тема обсуждения очень обширная, появилось желание подробнее послушать про инструменты, а также жаль, что не хватило времени на дискуссии после доклада.

Андрей Азаренко, БСХ Бытовые Приборы

***
Одно из самых интересных заседаний за год. Самый яркий показатель – никто не ушел до окончания. Тема, так или иначе, близка каждому из присутствовавших. Попытка систематизировать и подвести под теорию практический опыт – была удачной и интересной. Немаловажный вклад в успех заседания внес докладчик, Юрий Шойдин. Спасибо ему.

Александр Громов, Московская страховая компания

О клубе:

Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров предприятий Северо-Западного региона “SPb CIO Club” основан в ноябре 2004 года. Участниками клуба являются более 300 руководителей ИТ-служб известных предприятий города. Приглашаем всех заинтересованных профессионалов вступить в клуб и принять в его работе активное участие. Деятельность клуба поддерживается Партнерами, которыми являются компании Лаборатория Касперского, Microsoft, APC, 1С, Диасофт, AT Consulting, Инфосистемы Джет, Неофлекс, Тринити, Legal SoftWave™, Элтел, Digia, Avaya, PC-WARE, Event House, Альфа Персонал.Контакты: http://www.spbcioclub.ru

Фоторепортаж

"SPb CIO Club" обсудили «сложные» изменения в компании и способы управления ими

Популярное

Последние новости

Войти на сайт

Войти через соц. сети

Восстановление пароля

&quot;SPb CIO Club&quot; обсудили «сложные» изменения в компании и способы управления ими

Популярное

Последние новости

Зарегистрироваться на мероприятие

"SPb CIO Club" обсудили «сложные» изменения в компании и способы управления ими