Алексей Вилков, ИТ-директор по России, Сеть гипермаркетов К-раута; «Информационная система: двигатель или тормоз?»

Мы внедряем только те ИТ-технологии, 
которые помогают сделать нашу машину быстрее
Waldemar Klemm, CIO Toyota Motorsport

Выбор информационной системы (ИС) — очень глубокая многогранная тема, которой будет тесно в рамках даже целого номера журнала, и уж тем более одной статьи. Например в Интернете есть ресурс, который предоставляет методологическую базу выбора информационной системы на основе более чем 4000 показателей.

Поэтому я хочу рассказать только об одной успешной истории самостоятельной разработки программного продукта, как пример поиска компромиссного и наиболее оптимального решения вместо следования распространенным стандартам использования тиражируемых решений.

Бездорожье и разгильдяйство

Если пойти от общего к частному, то глобально стратегия развития ИТ в компании направлена на совершенствование ИС. Под ИС я понимаю не только ПО, а совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенную для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией. При подготовке стратегии развития ИТ не следует забывать о главном -  развития бизнеса во всех его проявлениях, будь то повышение эффективности, создание новых сервисов для клиентов, географическая экспансия или капитализация активов для подготовки к IPO. То есть, чтобы предложить эффективную стратегию развития ИТ в компании, необходимо сначала понять задачи бизнеса на перспективу до пяти лет, в зависимости от принятого стандарта формализации и текущего уровня развития компании, и уже после этого определять, какой путь и за какое время должна пройти ИС. Поэтому задача выбора между покупкой тиражируемого ПО или разработкой собственного не имеет однозначного решения и зависит от целей, которых нужно достичь и знаний/компетенций ИТ-руководителя, которые могут ограничивать или расширять многообразие решений.

Каждый выбирает по себе

Общепризнанным стандартом для автоматизации работы среднего и крупного бизнеса считается использование тиражируемых информационных систем, как наиболее перспективный подход по сравнению с самописными программными продуктами. Причины такого выбора очевидны:

•  внедрение лучших практик в своей отрасли;
• охват всех ключевых бизнес-процессов;
• независимость от разработчиков;
• дороговизна реализации собственного качественного процесса разработки и поддержки всего периода жизненного цикла;
• возможность сфокусировать усилия ИТ-команды на улучшении бизнес-процессов и т.п.

И есть один минус — более высокая стоимость владения. Я полностью согласен с этими аргументами, но считаю, что нет и не должно быть универсальных подходов в выборе пути развития ИС, поскольку наиболее эффективная стратегия та, которая учитывает требования конкретного бизнеса, а значит, является комбинацией существующих лучших практик с учетом их стоимости и возможных рисков.

Если провести параллель с автомобилями, то в случае, когда бизнесу нужен экономичный грузовик с возможностью самостоятельной установки разных видов кузова под разные типы грузов, доставки в любое место и ремонтом на дороге из подручных средств, нецелесообразно покупать автопоезд Mercedes, потому что стоимость перевоза груза увеличится из-за недозагрузки, а в какие-то пункты назначения он совсем не сможет доехать из-за габаритов, при этом стоимость обслуживания будет космической по сравнению с легким коммерческим транспортом. И, наоборот, если заранее известно, что предстоит постоянно возить, скажем, 100 холодильников по двум-трем маршрутам в четко установленные сроки, то стоимость обслуживания автопоезда Mercedes будет ничтожна мала по сравнению со штрафными санкциями за несвоевременную доставку груза из-за большого количества ходок маленьких грузовиков и их возможных поломок в пути. Естественно, я привел крайние варианты, такие же, как программные платформы для самостоятельной настройки под любые потребности заказчика и программные продукты с включенным набором готовых бизнес-процессов, стоимость изменения которых иногда заставляет задуматься – а так ли дорог ручной труд операторов и стоит ли его оптимизировать. Реальная жизнь гораздо многограннее, поэтому всегда есть возможность для маневра.

В подтверждение своих слов о возможности выбора и успешной реализации такого сбалансированного решения хочу привести пример автоматизации складской деятельности федерального фармацевтического дистрибьютора, где подобная проблема возникла при выборе WMS-системы.

Не роскошь, а средство передвижения

В условиях возрастающей конкуренции на фармацевтическом рынке вопросы оптимизации затрат и повышения качества обслуживания клиентов были и остаются наиболее приоритетными в деятельности дистрибьюторских компаний. Основой данного вида бизнеса является процесс логистики товара, где склад играет ключевую роль. Поэтому эффективность функционирования склада напрямую связана с финансовыми показателями деятельности дистрибьютора. Такие факторы, как рост объемов грузопереработки, а также непрерывно возрастающий уровень требований к качеству складского сервиса заставили руководство компании задуматься об инструментах повышения эффективности функционирования склада. Очевидно, что в XXI веке повышение эффективности любых процессов невозможно осуществить без качественной ИС. Тогда была поставлена задача выбора системы, которая сможет оптимизировать следующие основные параметры работы складского комплекса:

• пропускная способность;
• эффективность использования складского пространства;
• трудозатраты на грузопереработку;
• совокупная стоимость использования погрузчиков;
• затраты на возврат товара из-за ошибок операторов.

О процессе выбора WMS-системы, о возможных требованиях к ее функционалу, а также о том, каких результатов ожидать от внедрения системы в разных отраслях, можно рассуждать долго. На момент выбора дифферинцированность программных решений была недостаточной. Поэтому приходилось выбирать между заказными системами типа SAP, Manhattan, EXE и адаптируемыми, такими как «СОЛВО» или разработками «1С»-франчайзи. Принимая во внимание нестандартную конфигурацию склада и, как следствие, уникальность процессов грузопереработки, а также специфику фармацевтического товара (партия, серия, специальные условия хранения), к WMS были предъявлены требования наличия как инновационных решений в оптимизации алгоритмов складской деятельности, так и гибкости в настройке процессов под планограмму склада. То есть такие монстры, как SAP, с отлаженными оптимальными бизнес-процессами, нам не подходили априори, поскольку изменение процессов могло быть дороже, чем переезд склада в новое помещение, планограмма которого полностью соответствует методологии работы этой системы. А у адаптируемых решений на старте, в базовой конфигурации, отсутствовало много функционала, необходимого для фармацевтического товара. Поэтому взвесив все «за» и «против», оценив риски, было принято компромиссное решение — произвести самостоятельную разработку требуемого программного продукта.

Поскольку рисков в самостоятельной разработке достаточно много, очевидно, что нужен был особый подход к реализации, чтобы проект достиг необходимых результатов и оказался экономически выгодным по отношению к текущим предложениям на рынке.

 Поэтому работа была организована следующим образом:

1. Для описания и настройки бизнес-процессов привлечены сторонние компании с положительными рекомендациями от заказчиков.
2.  В качестве платформы для будущей информационной системы выбрали «1С:Предприятие» по следующим критериям:

• низкая стоимость лицензий по сравнению с конкурентами;
• невысокая стоимость разработчиков;
• достаточно большое количество специалистов на рынке труда;
• постоянное развитие платформы в области надежности хранения и скорости обработки данных.

1. Команда разработчиков была сформирована в рамках ИТ-департамента из специалистов, обладающих достаточным опытом в этой отрасли.
2.  Внедрены положения по управлению проектами, изменениями и версиями ПО, обучению.

В итоге через год была внедрена WMS-система, которая позволила решить 90% задач, сформулированных в начале проекта. Кроме того, она смогла обеспечить поддержку развития компании благодаря быстрой адаптации процессов, когда через год был приобретен новый склад класса А, и обеспечить требуемую скорость работы благодаря постоянному развитию платформы компанией «1С», когда объем обрабатываемых данных вырос на порядок. По стоимости разработки мы уложились в бюджеты, которые нам предлагали потратить на внедрение адаптируемых решений компании-интеграторы, при этом получили реализацию лучших практик с учетом специфики деятельности конкретной компании, которые могли предложить только заказные системы с бюджетами внедрения на порядок больше затраченного. Совокупную стоимость последующего владения ИС сложно сравнивать с тиражируемыми решениями, поскольку в процессе диверсификации бизнеса, который проходила компания, требовалась периодическая доработка системы, что многократно окупалось при наличии разработчиков в штате вместо заказа поддержки у поставщика ПО.

Конечно, при выборе в пользу самописных программ существует множество рисков — от превышения стоимости и сроков разработки в несколько раз до получения «сырого» решения, которое не соответствует ожиданиям бизнеса и требует больших затрат на сопровождение. Поэтому в таком проекте многое зависит от ИТ-руководителя, от его опыта организации процессов разработки, внедрения, сопровождения программных продуктов, от его желания и навыков разбираться в деталях и добиваться результата несмотря на объективные препятствия, от его мужества брать на себя ответственность за принятые решения, от инициативности и коммуникабельности, которые должны объединять представителей бизнеса в период изменений, от лидерских навыков, которые помогают сплотить и вести команду разработчиков вперед несмотря на непредвиденные ситуации, и… Думаю, каждый успешный руководитель сможет здесь добавить от себя лично что-то, присущее только ему.

Финиш или пит-стоп

Выбирать между самописным и тиражируемым ПО сложно, как и принимать любое стратегическое решение, влияющее на развитие информационной системы и компании в целом. Я не призываю всегда выбирать трудный путь и не считаю, что трудный путь всегда приносит более эффективный результат по соотношению стоимость усилий/полученный результат. Это в детстве нам внушали, что более горькое лекарство полезнее. Я убежден лишь в одном, что критерии принимаемых решений профессионального ИТ-руководителя должны основываться на целях развития бизнеса, а не на общепринятых стандартах или личных предпочтениях. Такой подход в совокупности с опытом, знаниями, заинтересованностью в решении общих проблем компании и долгосрочным планированием совместной работы придает дополнительную уверенность в правильности принимаемых решений и помогает доводить сложные изменения до эффективного конечного результата.

* * *

Однажды BMW выпустила рекламу со слоганом: «BMW, автомобиль года 2006, поздравляет Audi с получением титула «Автомобиль года в Южной Африке». Практически сразу появился ответ «четырех колец»: «Шестикратный победитель круглосуточных ралли Le Mans 2000-2006 гг. поздравляет BMW, которая стала лучшей машиной 2006 г.» Третий в этой истории оказался не лишним. Subaru опубликовала следующий лозунг: «Мы рады за BMW и Audi, которые победили в автомобильных конкурсах красоты. От производителя лучших в мире двигателей по версии International Engine 2006». После этого можно было ожидать присоединения к «акции» и других представителей автопрома, благо званий и регалий в автобизнесе много. Но всех опередила реклама мудрого Bentley, после которой продолжать стало бессмысленно: на плакате был изображен аристократ в обстановке роскоши, молчаливый жест которого однозначно продемонстрировал всем, что продукция их компании вне конкуренции, как, собственно, и цены. Мне вспомнились эти рекламные войны ведущих производителей автомобилей четырехлетней давности, поскольку они пытались продать стратегии развития их продуктов покупателям, также как и мы продаем свои решения бизнесу. Этот пример ярко иллюстрирует основной принцип маркетинга: все методы приемлемы, потому что нацелены на свою группу клиентов, но нет универсального!