Анатолий Конаков, начальник отдела ИТ, НПП «Буревестник»: «Поверка компаса: KPI внедрения информационных систем»

У руководства любого предприятия при принятии решения о внедрении серьезной корпоративной системы рано или поздно возникает вопрос окупаемости. Можно много говорить об увеличении прозрачности, абстрактном повышении эффективности бизнес-процессов, ссылаться на различные статистические данные, делать укрупненные расчеты, но, к сожалению, полученные результаты обычно оказываются далеки от истины. Именно поэтому, даже при успешных внедрениях, руководство компаний не всегда довольно достигнутыми результатами.

Ни для кого не секрет, что на первом этапе внедрения информационных систем руководством формулируются цели и задачи, которые необходимо решить в ходе реализации проекта, а зачастую задаются и некие числовые значения — показатели этих целей и задач. На данной стадии иногда забывают о необходимости получения достоверных данных по существующему положению вещей: значения показателей на сегодняшний день; влияние на данные показатели различных факторов вне информационной системы, например, изменение конкурентной среды, экономической ситуации в стране, объединение предприятий и т.д. В результате при проведении анализа эффективности работы информационной системы при помощи системы показателей итоговые данные могут быть искажены.

О разработке стратегии в области ИТ

На нашем предприятии данный процесс выглядел следующим образом: были определены цели и задачи внедрения, их приоритетность, сформированы основные показатели деятельности для оценки эффективности внедрения ИТ. Исходя из этого была создана перспективная целевая структура информационной системы, в которую вошли комплекс систем класса CRM, ERP, PDM, BI и т.п., описание основных этапов модернизации ИС, принципиальные механизмы обмена данными между подсистемами, примерный перечень управленческих отчетов. Все это и легло в основу документа «Стратегия развития ИТ» на предприятии.

Все цели и задачи были разделены на шесть крупных групп по областям:

• экономики и финансов;
• планирования производства, закупок и контроля исполнения календарных планов;
• качества данных в информационной системе предприятия;
• разработок продукции и услуг;
• маркетинга и сбыта;
• общего характера.

Например, цели и вытекающие из целей задачи в области планирования производства, закупок и контроля исполнения календарных планов отражены в таблице 1:

   Таблица 1. Цели и задачи в области планирования производства, закупок и контроля исполнения календарных планов

О показателях деятельности предприятия

Для оценки эффективности внедряемого комплекса систем было принято решение по отслеживанию каждой области деятельности предприятия по динамике конкретных показателей, для каждой области был сформирован соответствующий перечень. Например, в области планирования производства, закупок и контроля исполнения календарных планов для направления производственных подразделений  показатели  отражены в таблице 2.

В стратегии была заложена консолидация и обработка этих показателей в специализированной системе BI. Когда же возник вопрос о необходимости фиксации первоначального состояния для корректной оценки внедрения, было принято решение о вводе части показателей в показатели системы премирования конкретных подразделений (KPI).

О схеме влияния бизнес-процессов на результаты деятельности предприятия

Учитывая то, что мотивация должна быть направлена на достижение ключевых целей предприятия, рабочей группой под моим руководством была разработана схема влияния бизнес-процессов на результаты деятельности предприятия (см. Рис 1.).  

На верхнем уровне данной схемы расположена главная финансово-экономическая цель большинства организаций —  «Увеличение прибыли», ниже находятся инструменты достижения данной цели, такие как «Увеличение выручки», «Рост внереализационных доходов», «Снижение затрат» и т.д. На третьем уровне расположены «Рыночные цели», такие как «Привлечение новых категорий клиентов», «Удержание клиентов и лояльного отношения к компании». Далее идут инструменты достижения данных целей, такие как «Повышение эффективности продаж», «Расширение номенклатуры производимой продукции» и т.д. На следующем уровне расположены ключевые функции создания потока ценностей для клиентов, такие как  «Преддоговорная работа  с клиентами», «Управление сбытом» и т.д., еще ниже лежат уровни бизнес-процессов, таких как маркетинг, работа с потребителями, НИОКР и структурных единиц (отделы, цеха). 

Каждый процесс влияет на набор функций за счет набора определенных показателей, номера которых обозначены на векторах соответствующих стрелок. В свою очередь, функции влияют на инструменты, а инструменты — на основные цели. Например, на инструмент достижения финансово-экономических целей «Снижение потребности в оборотных средствах» влияют две функции: «Управление закупками» через показатель «Оборачиваемость запасов сырья и материалов» и «Управление производством» через показатель «Оборачиваемость незавершенного производства». Естественно, для ряда векторов был определен большой ряд параметров, поэтому для привязки к упрощенной системе премирования было принято решение о разделении показателей на влияющие на размер премии и индикаторы, т.е. данные, по которым необходимо контролировать причины отклонений. Например, для директора по производству индикаторами могут быть длительность производственного цикла (соответствие фактического плановому), оборачиваемость НЗП, коэффициент полезного использования длительности производственного цикла, коэффициент загрузки мощностей и т.д.

В процессе разработки данной схемы был выявлен ряд противоречащих показателей и индикаторов, т.е. если задавать их в качестве KPI, то для выполнения одного показателя будет нарушен ряд других. Например, отдел закупок должен быть мотивирован, с одной стороны, на экономию ресурсов, а с другой — на  снижение потерь от «брака», соответственно, данные KPI должны быть согласованы между собой.

Для каждого показателя (индикатора) подготовлена формула расчета, вес при влиянии на премию, единица измерения, источник информации на текущий момент, периодичность оценки, владелец процесса, ответственный за показатель, ответственный исполнитель процесса, фактическое значение, целевое значение. Учитывая то, что ряд показателей (индикаторов) имеет сложные формулы расчета, при внедрении информационных систем закладываются требования по расчету данных показателей (индикаторов).

О планах развития

В перспективе после накопления определенной статистики по показателям (индикаторам), предполагается (в том числе и при помощи информационных систем) рассматривать тенденции их изменения и от более общих показателей переходить к ключевым по каждому подразделению. Также периодически выполняется пересмотр стратегии предприятия, в связи с чем происходят изменения в целях, задачах, показателях, т.е. изменения на стратегическом уровне быстро находят отражение на уровне операционном.
На мой взгляд, рассмотренный подход, с одной стороны, позволяет нашему предприятию понять, на изменение каких показателей влияют внедряемые информационные системы, а значит более корректно говорить об эффекте от внедрения, а с другой — предоставляет простой и эффективный инструмент для мотивации работников, т.е. позволяет эскалировать цели от стратегии предприятия к целям подразделения и конкретного работника.