Денис Бобров, ИТ-директор, «Талосто»: Яйца курицу научат

На прошедшем недавно конгрессе «Белые ночи» было много интересных докладов, но один из них стал своеобразным откровением — ИТ-директор компании «Талосто» Денис Бобров рассказал о необычном подходе к обучению CIO.

В своей компании он так организовал процесс работы  департамента ИТ, что подчиненные сами учат своего  начальника.  Тем  из наших  читателей, кому не удалось услышать  этот доклад лично, предлагаем интервью корреспондента IT-Manager с Денисом Бобровым.

Как у Вас возникла идея учиться у подчиненных и зачем это было нужно? Есть ведь различные курсы для ИТ-директоров, дополнительное высшее образование и т.д.

Собственно, идеи как таковой не было.  Это пришло само собой, со временем.  Да,  действительно, есть отдельные  специализированные курсы  для  ИТ-директоров. Можно получить дополнительное высшее образование в вузах  города — каждый уважающий себя руководитель обязательно уделит время  для повышения  своей квалификации.  Но  научиться  всему,  чему  хотелось  бы, не получится. Не хватит времени. ИТ-индустрия развивается стремительно: появляются новинки в серверных технологиях,  в телекоммуникациях,  в  процессах  построения  сервисно-ориентированной модели ИТ и т. д. Как  поспевать за всеми новшествами? Как  оставаться на гребне волны? Я нашел для  себя путь: больше времени уделяю вопросам и процессам управления ИТ-инфраструктурой, а более глубокое  изучение новых  технологий доверяю  подчиненным. Они, в свою очередь,  изучив вопрос, делают для меня краткий  экскурс. Таким образом, я в курсе всех новшеств и трачу на это минимум времени. Не нужно забывать, что каждый  человек — личность, и, следовательно,  можно из простого общения почерпнуть  для себя много и профессионального,  и житейского опыта.

Чему могут научить подчиненные своего руководителя и насколько такая методика эффективна?

Ну,  в первую  очередь,  подчиненные  могут научить  руководителя  профессиональным тонкостям в различных областях ИТ. Например, в моем департаменте руководитель технического отдела  часто посещает различные семинары,  презентации ведущих вендоров, таких  как IBM, HP, Cisco и т. д. Он достаточно много тратит времени на это — зато я получаю высоко квалифицированного  специалиста, способного найти лучшее  решение той или иной задачи в своей области. Второй плюс — оперативность  получения информации. Элементарная  математика: презентация вендора проходит минимум четыре часа, прибавьте  к этому время, потраченное на дорогу  до места проведения  презентации…  Можно считать, что день уже потерян.  В моем случае ту же самую информацию я получаю от своего подчиненного  за 10–15 минут, в удобное для меня время, в простой доверительной беседе за  чашкой кофе. По-моему, доказательства  эффективности очевидны.

Насколько сложно было организовать у себя подобную методику? Не приходилось ли сталкиваться с противодействием со стороны подчиненных? Охотно ли они учат своего начальника?

А это уже вопрос из области управления  коллективом. Если руководитель может  построить эффективную работу своего  подразделения, своего персонала, то решить задачу мотивации конкретного сотрудника на изучение чего-либо нового  и доведения этой информации до руководителя или до своих коллег — задача  несложная. Да и мотивировать особенно  не надо. Судите сами. Сотруднику дается выбор: провести очередной день  в офисе, решая традиционные задачи,  или выехать на презентацию и послушать умных людей. Пусть даже за этим  последует  необходимость самостоятельного, более детального изучения  вопроса. По вашему мнению, какой выбор сделает подчиненный? Конечно, не  все ИТ-специалисты стремятся к новым  знаниям. Но тогда встает другой вопрос:  а нужен ли такой специалист компании?  И это уже тема для другого интервью.

Что нужно сделать, чтобы подчиненные приняли такой подход?

В любом коллективе около 10% лидеров — людей, которые самостоятельно  тянутся к новому и увлекают за собой  остальных. Их не надо к этому мотивировать, у них уже есть свой внутренний  «мотиватор». Лидеры сами будут искать,  предлагать, убеждать и даже настаивать  на внедрении новых технологий, новых  процессов,  новых  организационных  идей. Но 10% — этого числа учителей  недостаточно, чтобы учить руководителя. Необходимо, чтобы и остальные  сотрудники были вовлечены в этот процесс. Иногда я провоцирую их на это:  в не столь принципиальных вопросах  намеренно принимаю неверное решение  и довожу его до них. А поскольку у меня  в коллективе создана доверительная  и демократичная среда,  они моментально реагируют, и начинается дискуссия: сотрудники пытаются убедить меня  в неверности решения, а я продолжаю  отстаивать свое мнение. В результате  либо получаю для себя новую порцию  информации, либо мы приходим к общему выводу, что у нас недостаточно  информации, чтобы принять правильное решение. Вот тут-то я и предлагаю  сотрудникам  более детально изучить  обсуждаемый вопрос, найти оптимальное решение и рассказать мне, почему  следует его принять. По сути — это делегирование. Очень хорошо работает.  И главное — личный пример. Обучайте  сами тому, что знаете. Делитесь своим  опытом и знаниями с подчиненными.

Какие здесь есть подводные камни?

Их может быть несколько. Для изучения  чего-либо нового вы должны будете дать  возможность и, главное, время своему  сотруднику для погружения в проблематику вопроса, а это отвлечет какую-то часть его времени от решения оперативных задач. Как обойти эту трудность? Все  просто: тем же способом, которым вы решаете проблему отсутствия сотрудника в период его отпуска или болезни. Второй  подводный камень заключается в том,  что не все сотрудники могут правильно  скомпоновать информацию и доступно, в сжатом виде, донести ее до руководителя. Здесь трудно что-либо сделать. Но  это не означает, что этот сотрудник не  должен развиваться. Просто доверьте  ему изучение менее важных для вас и вашей компании вопросов. В дальнейшем  такой неопытный учитель может стать  вашем коучером. Третий камень кроется  в области упомянутых мною провокаций,  в принятии заведомо неверных решений  для стимулирования персонала к диалогу  и изучению новых аспектов. Рекомендация: никогда не делать этого в принципиальных вопросах, в вопросах, которые  могут негативно отразиться на основных  бизнес-процессах компании. Каждый решает сам, каков у него уровень приемлемого риска (а принятие неверных решений — это риск) ради эффективного  получения новых знаний.

Довольны ли Вы достигнутым результатом?

Доволен. Но меня  больше интересует, довольны ли мои сотрудники. Судя  по тому, что процесс нашего взаимного  обучения не прекращается на протяжении нескольких лет — подобная практика их устраивает.

Значит, игра стоила свеч? Будете продолжать в том же духе или что-то требуется изменить, усовершенствовать?

Безусловно, игра стоила свеч. Я обладаю информацией о большинстве новшеств в сфере ИТ, мои сотрудники более глубоко, нежели их коллеги в других  компаниях, «погружены» в тему современных технологий, каждый в своей области. Мы совместно принимаем решения о целесообразности применения той  или иной инновации у нас в компании.  Мне очень нравится такой подход. Можно ли что-либо усовершенствовать? Да,  наверняка. Например, расширить круг  обучаемых и информацию о новшествах  в  сфере ИТ  и доносить  ее не  только  до меня, но и до других руководителей  бизнеса, заинтересованных в этом.