Максим Белоусов, Президент, Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров “SPb CIO Club”,Федеральная ювелирная сеть «585»: «Позиция CIO в компании»

Вы приходите в новую компанию, в новый кабинет или просто утром к себе на работу, смотрите вокруг и обдумываете, устраивает вас такая перспектива или нет. Нам это свойственно: человек все время оценивает окружающий мир.

Проходит время, и мы сталкиваемся с проблемами, начинаем искать причины не только во внешнем мире, но и внутри себя, занимаемся «самокопанием» — иначе говоря, смотрим на себя. Кто я? Что я здесь делаю? Зачем я пришел на это место? И это необходимо не только тем, кто только начал свою карьеру в новой для себя компаний. Так надо делать каждое утро, садясь за свой рабочий стол. Я приведу лишь несколько аспектов, связанных с позиционированием CIO в компании, но каждый раз, заканчивая раздел, буду задавать тебе, читатель, вопросы, на которые поиск ответа будет зависеть только от желания действительно стать настоящим...

Прошлое CIO


Мы постоянно оцениваем прошлое. Неважно, пришли вы первый раз в компанию или трудитесь в ней несколько лет, каждый день вы должны работать со своим прошлым и тем, что было до вас. Позиционирование упирается и в то, как себя «ставил» ваш предшественник и то, как вы сами себя ощущали еще вчера. Однажды на совещании директоров в одной из компаний я сказал глупость. Не подготовившись к одному из вопросов повестки, я, надеясь на свой опыт и умение импровизировать, высказал свое определенное мнение. После чего коллеги мне сообщили, что еще вчера я утверждал, что вопрос находится вне зоны моей ответственности и настаивал на передаче его в другое подразделение. А сегодня я тем самым задел интересы этого подразделения. Я даже не осознавал, что «ляпнул» не в том месте и не в то время. Не подумав, не оценив обстановку. Выглядело это нелепо и глупо. В другой бы ситуации, подготовившись, я скорее всего обсудил бы свое мнение с коллегами, а потом уже выносил на совещание. Поняв это, долго переживал: думал, оценивал свою позицию и посчитал для себя неприемлемым в будущем, готовясь к чему-то, оценивать только текущее положение. Я понял, что необходимо смотреть вперед, думая о последствиях своего решения, и оглядываться назад, оценивая причины происходящего, и, конечно, бросать взгляд по сторонам, чтобы своими действиями не причинить вред смежным подразделениям и бизнесу в целом. Ни в этом ли кроется человеческая мудрость и, соответственно, мудрость CIO?

Настоящее CIO


Вы должны ощущать себя в контексте конкретного момента времени: кто вы? Руководитель, который занимается стратегией в области управления информацией в компании, или ИТ-менеджер, который занимается управлением текущей деятельности ИТ-службы? Несмотря на мнение многих моих уважаемых коллег, я считаю, что в разные моменты нашей работы мы можем занимать как ту, так и иную позицию. Мне, например, не зазорно иногда помочь своим подчиненным перенести какое-то оборудование или лично дать консультацию по ИТ-вопросу сотруднику компании. В это случае я, скорее всего, исполняю роль ИТ-менеджера. Но уже через полчаса, участвуя в заседании Совета директоров, я буду обсуждать стратегические планы развития компании, принимая на себя роль CIO. И я абсолютно не согласен с теми, кто утверждает, что нужно занимать только одну позицию, и с тем фактом, что некоторым из нас не дано быть CIO. Ключевая идея заключается в том, что CIO — это настоящее и будущее любой компании. При этом абсолютно не важно, как называется ваша должность. Важно то, что вы делаете в компании, за что отвечаете и как себя позиционируете. Вы можете быть, если надо, и программистами, и инженерами-техниками, и бизнес-аналитиками, и, конечно же, лидерами, которые формируют будущее своей компании. Став руководителем, следует помнить: чтобы управлять кем-то, необходимо понимать суть его работы, а для этого надо научиться что-то делать собственными руками. Часто подчиненные не понимают, что мы когда-то начинали так же, как они, и у нас тоже были начальники, и руками нам приходилось работать: кто программировал, кто собирал компьютеры. Хороший руководитель не должен разучиться это делать. Такой принцип работы называют позиционированием человека в его социальной среде. А разве CIO способен сделать что-то без своих подчиненных? И способен ли CIO управлять теми, кого он не понимает? И разве не прав народ, говоря, что «как бы корову ты не называл, лишь бы молоко давала»?

Компетенции CIO


Компетенции состоят из личностных характеристик, знаний, умений и навыков. В качестве SWOT-анализа я предлагаю рассматривать себя с этих четырех сторон. Первое — это то, что заложено в нас природой и то, что мы в себе развили. Остальное — это то, что мы приобрели и постоянно совершенствуем. Конечно, знать все невозможно, особенно в ИТ-отрасли, поэтому принято говорить, что руководитель должен иметь представление о предмете деятельности во вверенной ему зоне ответственности. Далее рассмотрим более подробно все четыре стороны компетенций. Более полно я хочу раскрыть вопрос личностных характеристик, так как, что бы ни говорили о великой силе профессионализма, нанимают на работу и работают с личностями.

Личностные характеристики

Компетенции, которые я бы назвал обязательными для топ-менеджмента, — это коммуникабельность, ответственность, исполнительность, инициативность, целеустремленность. Если сотрудник нацелен на результат, если он понимает, что такое целеполагание, задает себе вопрос: «Зачем я это делаю?», и отвечает на него, а еще лучше, если сперва ставит цель и на полпути спрашивает себя, туда ли я иду и зачем я это делаю, тогда он будет успешен.

Несомненно, стратегическое мышление для руководителя является обязательным условием. Безусловно, лидерские качества также важны, и если они явно не выражены, то необходимы хотя бы задатки и потенциал в их развитии. Командность? Да, очень важно умение организовывать командную работу и создавать командный дух. Например, во вверенных мне подразделениях без принципа командности работать нельзя. «Некомандные» люди либо сами увольняются, либо я их увольняю. Кроме того, важна такая характеристика как обучаемость, поскольку в нашей профессии и в ИТ-отрасли в целом очень много появляется новых решений и технологий, которые необходимо изучать, тем самым постоянно совершенствуясь. Презентативность, как умение не только подать себя, но и представить свои суждения другим. Аналитический склад ума, особенно последовательность в своих рассуждениях — это возможность раскладывать все таким образом, чтобы было понятно тем, кто нас воспринимает со стороны. Это позволяет нам также создавать процессы, связанные с нашим развитием как личности. Анализируя, мы всегда развиваемся. К этому стоит добавить и системность мышления. А вот амбициозность, с одной стороны, хорошее качество, а с другой, если амбициозным оказывается ваш подчиненный, могут начаться проблемы: главное, чтобы каждый знал грань, которую не стоит переступать. Дисциплинированность и пунктуальность — качество, редко встречающееся у руководителей. Поэтому мне ближе такая характеристика, как личностная организованность: мы должны быть организованы внутри себя. Помните, точность — вежливость королей. Психологическая устойчивость, усидчивость, скрупулезность, отличная способность излагать информацию в письменном виде. Иметь все эти характеристики в совершенстве сложно. Я отразил, на мой взгляд, наиболее важные черты и понятия, которыми оперирую при определении своей личности.

Знания

Конечно, должен быть набор знаний, специфических для профессии CIO, таких как стандарты в организации ИТ-службы, информационной безопасности, жизненный цикл проектной деятельности, правила разработки программных продуктов, знания ИТ-продаж, логистики и т.д. Говоря об ИТ, мы подразумеваем специализированные знания. Но существуют и общие: сведения об отрасли, рынке и компании, в которых работаешь, основные бизнес-процессы, правовые, нормативные, регламентирующие и иных документы. Руководителю ИТ-службы необходимо обладать знаниями в таких областях, как управление персоналом, производство, менеджмент, психология управления и даже  социология труда. Отдельно хочу отметить те знания, которые мы получаем не в учебных заведениях. Как сказал один мой учитель: нельзя передать опыт или умения, можно передать только информацию, то есть знания, в некотором роде специфические. Для этого я рекомендую больше общаться со своими коллегами на различных мероприятиях и в профессиональных сообществах.

Умения

Умение планировать работу, умение ставить задачи. Умение анализировать ситуацию и  подготавливать предложения. Умение управлять проектной деятельностью, временем, персоналом, обучать сотрудников, вести деловую переписку. Самое важное — это не сами знания, а умение применять их на практике. Именно это делает нас результативными. Главное, не останавливаться в развитии своих умений. Постоянное самосовершенствование заключается не столько в получении новых знаний, сколько в развитии личности, а именно — в повышении личной эффективности за счет приобретения новых и совершенствования имеющихся умений.

Навыки

Один из важнейших навыков руководителя — навык организации, управления и контроля, а также навык обработки возражений, аргументации, убеждения. Важны практически все управленческие навыки, например планирование и делегирование. Неплохо иметь также общеобразовательные навыки, такие как навык делового письма или работы с оборудованием и ПО, хотя бы на уровне продвинутого пользователя.

Иногда происходит смешение навыков и умений. Например, бизнесу неважно, по сути, обладает ли сотрудник навыком делать быстро какую-то операцию, например, умножать в голове, или он просто умеет это делать. Я советую позиционировать себя как человека, который компетентен во всем, что связано с его профессией. Не бойтесь говорить, что имеете тот или иной навык, потому что не факт, что люди, которые с вами общаются, умеют больше, чем вы, в той области, в которой вы считаете себя профессионалом. Обратите внимание на то, что собственная компетенция поможет вам правильно  позиционировать себя, т.е. уметь себя продавать, преподносить те компетенции, которые будут необходимы работодателю. А готов ли кто-то из вас назвать необходимые и достаточные компетенции, чтобы точно соответствовать должности CIO? А если нет, то готовы ли вы утверждать, что такой список существует? И верно ли утверждение, что необходимо при приеме на работу в компанию оценивать прежде всего личность, а потом уже профессионализм?

Роль CIO


Роль ИТ-директора – тема, которую постоянно обсуждают. Должностная инструкция поможет осознать свою роль в компании. Во-первых, она зачастую написана уже до вашего прихода. Во-вторых, у вас есть возможность сделать ее такой, какой вы хотите. Именно она является первым официальным документом, который формализует вашу позицию в компании. Необходимо прежде всего определить цели своей деятельности, свою роль. Например, повышение эффективности деятельности компании путем  проектирования, разработки и совершенствования ИС или же повышение качества принятий решений в компании за счет эффективного управления информацией.

Квалификационные требования

У роли есть внешний облик, как одежда, в которую облачаются актеры, когда выходят на сцену. Такие ассоциации возникают у меня, когда я говорю о квалификационных требованиях. К ним можно отнести специальное образование, а еще лучше — дополнительное экономическое образование, опыт работы в области не менее пяти лет, опыт руководящей работы не менее трех лет и т.п. В дополнительных требованиях указывается описание компетентности: знание современных концепций в области ИТ, нормативных документов, этики делового общения; навыки составления бюджета, ведения переговоров с заказчиком, разрешения конфликтных ситуаций и т.д.

Должностные обязанности

Должностные обязанности — это те самые «слова», которые произносит актер, т.е. в нашем случае ИТ-директор. Мы создаем план развития систем, организуем мероприятия, «контролируем», «предоставляем», «повышаем», «информируем», «взаимодействуем», «отчитываемся» и т.д. Все конкретные действия, которые описывают нашу деятельность, должны начинаться с глаголов. Отражать свои функции надо таким образом, чтобы формировались прозрачность и понятность не только текста, но и того, чем занимается данный руководитель и где проходит граница его зоны ответственности.

Взаимодействие и обмен информацией

Сложно представить, как можно позиционироваться в компании без взаимодействия и обмена информацией, и все-таки данный раздел редко встречается в должностных инструкциях. Необходимо определить правила игры с теми людьми, для которых происходит позиционирование. Необходимо указать, от кого ИТ-директор получает информацию, кому ее передает, с кем регулярно общается; содержание информации, форма, сроки, периодичность, включая правила ведения документации, а также их формат, период хранения, печатная или электронная форма и т.д.
 
Права

Если бизнес не даст вам определенный набор прав, вы не сможете качественно и оперативно выполнять свои обязанности. Внимательно пропишите все те условия, которые вам необходимы и достаточны для работы. В этот перечень может быть включено: право требовать информацию, давать обязательные для исполнения указания, согласовывать, участвовать и т.п. Самое сильное и самое ответственное право, которое мы можем получить, — это право останавливать работу подразделений, чтобы не допустить еще больших потерь.
 
Ответственность

«Попасть в  колею всегда очень легко, а вот выбраться — сложнее» (философская притча в моем вольном переводе). Необходимо определить для себя границы: ИТ-директор несет ответственность за работу ИТ-службы в целом, за результаты и эффективность деятельности компании в которой участвуют ИТ (хотя сейчас это практически все бизнес-процессы современного предприятия). Границы нужны только для того, чтобы обозначить колею. При этом, с точки зрения лояльности, мы иногда можем делать больше, чем это прописано в наших обязанностях, поддерживая тем самым своих коллег из других подразделений. Можно привести хороший пример с ввинчиванием лампочек. Находится ли эта операция в зоне ответственности директора по ИТ? Да, если указано, что вы отвечаете за любой электрический прибор. Нет — для тех кто отвечает за ИТ, т.е. за методы и средства обработки, хранения и передачи информации. Лампочки, как известно, не передают информацию. Но если потребуется…  Нужно ли вообще свою позицию формализовывать? Всегда ли достаточно устной договоренности с нанимателем? Может ли хорошо подготовленное трудовое соглашение обеспечить правильное позиционирование вас в компании?

CIO — один из лидеров компании


Вы должны быть лидерами, успешными, эффективными. Лидерство — это очень  важная составляющая. Необходимо задуматься: кто мы в компании? Лидеры или, как минимум, в числе тех, кто ведет компанию за собой к успеху? Или же мы лидеры, которые возглавляют «организованную группировку», то есть исключительно нашу ИТ-службу? Или же мы просто «технические исполнители, наделенные властью»?

Я не сразу стал лидером компании, какое-то время был и «техническим исполнителем во власти» и «лидером организованной группировки». Именно тогда, когда я работал ИТ-менеджером, я получил и сумел не растерять уже будучи директором те умения и навыки, которые приобрел ранее. Может возникнуть вопрос, а стоит ли быть лидером компании? Я придерживаюсь той позиции, что не надо стремиться обязательно занять данную позицию. Попробуйте остановиться на том уровне, на котором вы хотите остаться и эффективно выполнять свои обязательства перед работодателем. Возможно, это будет функция технического исполнителя, наделенного властью. Если у вас всего три человека в подчинении или ИТ не имеет сильного влияния на бизнес, можете ли вы быть лидером компании? Например, когда я работал в логистическом центре, то был «техническим исполнителем, наделенным властью», пока не подключил к работе подразделение и стал «лидером организованной группировки»; запустил центр, организовал его работу, показал свою эффективность, добившись улучшения работы компании в целом, и только тогда стал лидером компании.

Лидерство — это не профессия, а состояние; быть лидером хорошо, но только до определенного момента, пока лидерство не начинает каждый день давить на вас. Пока вас не станут раздражать постоянные вопросы: «Кто самый главный? Кто у нас сейчас за ИТ? У нас же все от ИТ зависит. Оказывается, убытки в компании из-за ИТ?!» Но при этом хочу заметить, что не существует неправильных ИТ, есть неправильное их применение, способное принести убытки компании. ИТ — это конечный продукт, созданный человеком для человека.

Вместо вопросов в конце данного раздела, поскольку их и так было много в тексте, я приведу несколько важных рекомендаций, описанных в книге Марианны Броадбент «CIO. Новый лидер»:

•    Будьте лидером, а не только руководителем.
•    Понимайте все детали тех условий, в которых вы работаете.
•    Осознайте, как ИТ могут привести вашу организацию к успеху.
•    Формулируйте, что может ожидать компания от ИТ, и рассказывайте всем об этом.
•    Создавайте четкое и адекватное ИТ-руководство.
•    Стремитесь к соединению бизнеса и ИТ-стратегии воедино.
•    Постройте новую более адекватную и сфокусированную структуру ИС, чем предшественники.
•    Создайте и поддерживайте работоспособную команду в вашей ИС.
•    Стремитесь управлять новой компанией и ИТ-рисками.
•    Умейте переводить работу ИС на язык бизнеса.

Подумайте о них и только после этого ответьте на ранее заданные вопросы.

Ожидания CIO


Все ваши направления деятельности должны быть так или иначе вами обозначены — для кого вы это делаете. Для бизнеса, для ИС (именно для ИС, а не для ИТ-службы, которая является их составляющей), для себя. Если вы работаете на бизнес, то это продемонстрирует ваш высокий уровень лояльности, который вы проявите, и, тем самым, позволит позиционировать вас как успешного руководителя в компании. Но слова «я работаю на бизнес» пустые, пока вы не сделаете для бизнеса что-то реальное. Мы не всегда занимаемся тем, что нам нравится, но это нужно делать. Так же как нужно мыть лошадь, чтобы на ней ездить, нужно следить, чтобы она была здоровая, не побежала галопом, не скинула вас, и вы не упали и не сломали шею. Надо проверять ее копыта и  седло, чистить, причесывать. Как в известной русской пословице: «Любишь кататься — люби и саночки возить».

С другой стороны, как и любой другой руководитель, директор по ИТ получает зарплату за принятие решений. То, насколько больше правильных решений, нежели не правильных, напрямую влияет на размер нашего вознаграждения. Мы отвечаем за все, к чему имеем хоть малейшее отношение, а также за те вопросы, по которым взяли на себя ответственность, приняв управленческое решение. Для меня высшем профессионализмом руководителя является тот факт, что без меня моя ИТ-служба и ИТ-сервисы работают без сбоев и мое участие в оперативном и тактическом плане не требуется. Это не значит, что я не нужен. Это значит, что я таким образом все организовал, что это стало автономным эффективным инструментом для решения бизнес-задач. А что для вас означает быть руководителем? За что вы получаете зарплату? Как не допустить конфликта с бизнесом?

Конфликты как внутри нас, так и с внешним миром рождаются из-за неоправданных ожиданий. Позиционирование должно быть направлено на это управление. Помните, ожидания от вас должны быть оправданы. Управляйте ожиданиями и при этом выражайте свою позицию четко и однозначно!