Вадим Куракин, Директор по ИТ и телекоммуникациям, Генподрядная компания STEP: «Аутсорсинг в Help Desk. Непридуманная история ИТ-поддержки удаленных объектов»

В какие моменты мы, менеджеры, вспоминаем про этот замечательный термин и ту практику в управлении, которую он под собой несет? Безусловно, в те самые моменты, когда нам не хватает ресурсов. Тем не менее, решить задачу, которая перед нами возникла, необходимо. Вопрос – каким способом?

Что эффективнее — наращивать свои ресурсы, увеличивая штат, пополняя государственную казну налогами, вкладывая в компетенции? Или воспользоваться «чужими» ресурсами, иначе выражаясь — внешними, на договорной основе? Ответ на этот вопрос многим менеджерам, несмотря на массированное обсуждение и в прессе, и на различных мероприятиях, по-прежнему не очевиден. Каждый раз, в условии растущей потребности со стороны бизнеса, мы —руководители ИТ — склонны поддаться великому соблазну подобрать себе в штат новых специалистов, верных помощников, и безраздельно над ними властвовать. Но всегда ли этот путь порочен или ровно наоборот, является единственно верным?

При упоминании аутсорсинга мне до сих пор каждый раз хочется откровенно признаться, что еще не в таком далеком прошлом я был ярым противником его применения. И приводил всяческие доводы, иногда очень весомые, иногда совершенно неоспоримые, но главное — находил их в бесчисленном количестве, убеждая себя самого и всех вокруг в неэффективности такого подхода. Так было со мной до тех пор, пока я не попал в проектный бизнес. Именно тут под воздействием акционеров, собственных наблюдений, да и самого бизнеса, в котором я работал, произошел коренной перелом в моем отношении к применению внешних ресурсов.

В этой статье мне бы и хотелось поделиться простой короткой историей, как одним из примеров того, как постепенно менялись мои взгляды.

Начало. Потребности бизнеса

С чего все началось в этой истории? Как и во всех других, все началось с того, что бизнес начал активно развиваться, и его потребности в объемах и качестве ИТ-услуг развивались вместе с ним. Причем, происходило это молниеносно. Аппетиты росли как грибы после дождя. Это теперь уже можно сказать спокойно, что бизнес, поскольку бизнес проектный, просто вошел в активную фазу, и требовалось временно нарастить объемы услуг. Это сейчас уже все понятно, и есть инструменты, и наработанная практика — как это делать, когда и на какое время, во сколько это бизнесу обойдется и т.д. А тогда, на заре этой истории, вопросов было гораздо больше, чем ответов…

Понедельник, 10:00
Звонок с площадки № 1: «Алло, офис? У нас тут принтеры не работают, и с сеткой какая-то ерунда, Интернет то есть, то нет! Не можем для заказчика чертежи распечатать и отправить важные письма по электронке! Когда сможете кого-нибудь прислать? Это срочно!»

В ИТ-службе: «Боря, ты когда был последний раз на объекте N? Я понимаю, что ты серверами и инфраструктурой занят, но это тоже важно. Надо съездить. Завтра постарайся найти время. Что? Бензин? Дорога? Компенсирую тебе как-нибудь, главное съезди, реши там все проблемы, я знаю, ты справишься.»

Звонок с площадки № 2: «Парни, у нас тут завал. Похоже, вирус какой-то, почти у всех ноуты полегли. Не можем работать. Приезжайте. Ждать не можем. Мы без компов как без рук, ни чертежи посмотреть, ни Project, а у нас сроки горят!»
В ИТ-службе: «Сереж, как у тебя с пользователями в офисе? Много заявок? Я понимаю, что 100 человек, но надо на объект съездить. Когда ты сможешь?»

В какой-то момент открылась истина, что в скором времени ситуация только накалится. Количество объектов (строительных площадок) приближалось к десятку, компьютеризированного персонала на стройке только прибавлялось. Разовых выездов штатных администраторов, поддерживающих головной офис, было явно недостаточно, «на ушах» стоял и московский офис, где также не было штатной единицы.

Варианты развития

Какими виделись возможные варианты развития? Самым простым решением могло стать пополнение в рядах славных бойцов ИТ-службы, вплоть до создания отдельной структуры выездных администраторов со сменным графиком, занимающейся только «чесом» по различным площадками. Фактически, они были бы аффилированы от офиса, за исключением тех редких случаев, когда перед визитом на объект нужно пополнить боезапас (набрать «флэшек» на замену, жесткий диск, память, мышь и т.п. — что-нибудь из того, что время от времени выходит из строя). Сажать в офисе их было некуда и незачем, стоимость аренды на единицу персонала об этом явно говорила.
Другим вариантом мог стать наем администратора начального уровня на «фултайм» или частично на проект, и закрепление его за непосредственным объектом, в зависимости от размера площадки и количества техники на ней. Но оба эти варианта вызывали безумное количество вопросов: как платить, как обучать, кормить/не кормить, оплачивать/не оплачивать проезд, как выводить по окончанию проекта. Как мотивировать на качественную работу и на лояльность компании, ее высоким стандартам?

При подсчете только накладных расходы на поиск, найм, ввод/вывод, обучение тому, как именно нужно работать с нашим «клиентом» — пользователями — все отчетливее становилось видно, что единственным верным решением в этой ситуации будет аутсорсинг. Причем не только с экономической точки зрения, а на уровне стратегии бизнеса компании. Ведь сегодня объектов семь, завтра может быть три, послезавтра все десять, а после-после-завтра их может не быть вовсе, такое тоже случается: ненадолго, конечно, но устойчивая компания вполне может позволить себе посидеть без работы за счет прибыли прошлых лет какое-то время. И куда в таком случае девать всю эту временную техподдержку? Как привлечь их снова, если работа вдруг появится?

Требуемые изменения

Ответ стал очевиден – аутсорсинг. Но чтобы эффективно его использовать, понадобятся изменения. Чтобы качественно управлять подрядчиком или несколькими подрядчиками на разных площадках, понадобится инструмент или даже набор инструментов. Это не только методология, но и сама техническая база. Как принимать заявки, как уведомлять пользователя, как осуществлять контроль и отслеживать качество?

Слава Одину, инструмент на тот момент у нас уже был. Он неплохо зарекомендовал себя и был удобен и привычен как нам, так и пользователям. Давал приличную аналитику и был масштабируем. Нам оставалось только адаптировать его под подрядчика(ов) и прописать верные маршруты для заявок. На это ушло какое время. Мы привлекли разработчика, добавили новые сущности, разбили пользователей по группам, присвоили атрибуты, настроили шифрованный доступ по SSL извне, добавили новые типы уведомлений «Контроль заявки». В общем, проделали все то, о чем смогли подумать сразу, предполагая, что вымышленный подрядчик будет делать за нас необходимую работу по поддержке удаленных объектов. Единственное, что мы оставляли за собой, это контроль над всем процессом. Начиная от самого появления новой заявки и заканчивая возможностью ручного выбора исполнителя. Мы также оставили себе возможность «помогать» аутсорсеру, чтобы завершать заявки самостоятельно, если потребуется, ведь при наличии стабильного канала удаленное решение проблем никто не отменял. А штатные администраторы при отсутствии проблем в офисе вполне могут тоже оперативно что-то сделать, ведь вся работа идет в одном HelpDeske!

Адаптируя наш HelpDesk для подрядчиков, мы столкнулись еще с рядом забавных, но необходимых изменений. Например, в отличие от штатных админов, сотрудник внешней поддержки в большинстве случаев не знает людей, которым помогает. Тем не менее, качественный сервис предполагает обращение к клиенту по имени, и еще неплохо было бы иметь возможность оперативной связи с ним по мобильному телефону, поскольку на строительной площадке человека не всегда можно застать на месте. Наш HelpDesk хотя и был уникален в плане возможности прикрепить конкретного подрядчика к объекту, поиграть с маршрутами, и тем, как и на кого будут сваливаться заявки, но имя пользователя из AD он показывал в обрезанном виде. То есть фамилию полностью, от имени только первую букву, а поля «мобильный телефон» там не было в принципе… В общем, всякие мелочи, но играющие не последнюю роль в ежедневной работе.

Следующим шагом на пути к эффективной передаче функции поддержки площадок внешним исполнителям стало создание выделенной горячей линии поддержки, с прямыми городскими номерами в каждом регионе, где есть объект. Таким образом сотрудник STEP'а, находясь не за компьютером, а разгуливая с чертежами по объекту, мог свободно сообщить о том, что неплохо бы посмотреть его ноутбук прямо сейчас, пока тот включен, а он занимается другими делами. Оператор линии поддержки регистрирует заявку от его имени в HelpDesk и она тут же поступает в обработку, видна в центральном офисе как контролерам, так и исполнителям как команда к действию. Мы, в свою очередь видим, кто из сотрудников аутсорсера взял заявку, в какое время, все комментарии по ходу выполнения и когда он ее закрыл. Помимо этого позднее была введена оценка удовлетворенности пользователя от 1 до 5, где 5 — полностью удовлетворен, 1 — полностью неудовлетворен, заявка выполнена отвратительно.

И последним шагом стало введение практики регулярных обзвонов наших площадок с целью выяснения удовлетворенности качеством обслуживания. Собираются и фиксируются устные отзывы ключевых клиентов. Плохой отзыв может стать сигналом к смене подрядчика на объекте или, как минимум, к применению штрафных санкций, которые также оговорены в контракте.

Итоги

В целом, сейчас уже можно подвести итоги этой некогда проделанной работы. И результаты говорят сами за себя. На сегодняшний день девять из десяти площадок довольны сервисом ИТ на объекте, десятая считает, что можно было бы реагировать быстрее… Как говорится, нет предела совершенству!

И тем не менее, все остальные вопросы не вызывают проблем. Затраты на поддержку предсказуемы и легко подсчитываются по количеству рабочих мест и оргтехники. Контракты ограничены по времени и соотносятся со сроками строительства. Мы избавлены от головной боли по поводу целого ряда проблем: того, где сидят наши выездные администраторы в свободное от работы на площадках время; соответствует ли их квалификация требуемому качеству обслуживания; как их обучать; как доставлять расходные материалы на объект; как добираются сами администраторы, ведь зачастую стройки располагаются за чертой города так, что с первого раза и не найдешь, и многое другое. При этом затраты компании на эту непрофильную для нее деятельность минимальны, и с точки зрении вовлеченности, и с точки зрения финансов. Для сравнения стоимость штатного администратора для того же московского офиса количеством 50 человек обошлась бы со всеми налогами, питанием, мобильной связью, арендой рабочего места в минимум 75–80 тыс. руб. при зарплате 45 тыс.руб. на руки. При этом стоимость внешней поддержки не превышает 40 тыс. руб., включая НДС, который мы можем себе вернуть. Безусловно, штатная единица дает более высокий сервис и быстрее реагирует на запросы, но здесь вопрос — критично ли это для бизнеса? Или достаточно того уровня поддержки, когда у людей все работает, а их проблемы решаются в понятные сроки с надлежащим качеством.

Заканчивая свою историю про аутсорсинг в HelpDeske, могу сказать, что сегодняшний «Я» если не превратился в неистового фаната привлечения ресурсов извне, то, как минимум, стал относить себя к поклонникам этого способа решения задач. И теперь всегда просчитываю возможность использования этой технологии в любой ситуации, поскольку плюсы мне очевидны, а минусов нахожу все меньше.

Недаром половина Лондона не так давно была оклеена плакатами с рекламой компании Accenture, на которой изображена овечка с явным превышением нормального волосяного покрова, а лозунг гласил: «Мы поможем вам состричь больше при тех же ресурсах!».
Ведь, действительно, главный аргумент «за» аутсорсинг — получить услуги необходимого качества, заплатив за них меньше, чем в случае использования для этого внутренних ресурсов. Если вы нашли правильного подрядчика, это получается! Майкрософт нашла, и не одного. Чем мы хуже?