Антон Думин, член Правления "SPb CIO Club": Принципы и правила построения команды

Старый лозунг «техника решает все», являющийся отражением уже пройденного периода, когда у нас был голод в области техники, должен быть теперь заменен новым лозунгом, лозунгом о том, что «кадры решают все».

Речь Сталина перед выпускниками военных академий 4 мая 1935 года

Очень мало руководителей вообще и в нашей стране в частности (руководителей не только из ИТ, но и других областей) могут похвастаться отсутствием проблем с персоналом у них в подразделении или компании. И хотя проблема для всех одинакова, причины ее возникновения бывают самые разнообразные.

Интересно, что большинство руководителей, уделяя пристальное внимание проблемам, связанным с основной деятельностью и подробно изучая способы их устранения, часто решают кадровые вопросы по остаточному принципу, интуитивно выбирая подходы и способы. Поэтому и возникают ситуации, когда блестящее решение какой-либо проблемы, связанной с основной деятельностью компании, так и не находит своего исполнителя, способного реализовать его.

Я, к сожалению, не имею опыта формирования коллектива компании в целом, и могу лишь предполагать, какие действия моих руководителей в области подбора персонала имели более весомый результат, а какие этот результат могут принести в будущем, поэтому и обсуждать данную тему я бы не взялся. Давайте попробуем сконцентрироваться на персонале ИТ-подразделений и принципах управления персоналом для решений ИТ-задач. Хотя могу предположить, что эти правила и принципы можно применить и в других сферах деятельности.

Формирование команды

Хочу сказать: мне везло. Я сменил не так много компаний на должности руководителя ИТ-подразделения, но во всех компаниях у меня был устоявшийся коллектив профессионалов, способных решать поставленные перед ними задачи. Причем это были как повседневные вопросы сопровождения ИТ-инфраструктуры, так и серьезные проекты внедрения ИТ-систем и строительство новых предприятий. Очень большую роль в становлении команды играет способ ее образования. Чаще всего мы приходим в компанию, сменяя кого-то на должности руководителя ИТ и возглавляем подразделение, созданное нашим предшественником. Конечно, оно укомплектовано необходимыми специалистами, перед ними поставлены задачи, написаны должностные инструкции. По идее, если круг обязанностей не меняется с вашим приходом, достаточно просто проверить качество сотрудников и все — ничего и менять не надо. Но, скорее всего, вас пригласили, естественно, чтобы решить определенные проблемы, расширить функционал систем, повысить надежность инфраструктуры, открыть новые филиалы или вообще построить новое предприятие. Поэтому если бы я разрабатывал перечень правил по подбору персонала, первое из них было бы таким: не надо начинать менять или формировать свою команду, не создав стратегию развития ИТ. Для начала необходимо поставить задачи, определить их сложность и исполнителей. И вот если этих исполнителей недостаточно или их компетенции немного не соответствуют поставленным задачам, начинайте поиск сотрудников, но уже точно зная, под какие задачи и, что самое важное, на какой срок. Ведь команда может создаваться и проектная, тогда и в условиях найма мы можем указать не только компетенции, но и период реализации проектов.

Иногда, как я уже говорил, возникают ситуации, при которых команду приходится формировать полностью с нуля, с самого становления предприятия. Мне повезло участвовать в строительстве нового производства, когда в начале из всего персонала были только директор и я. Вот тут и существует серьезная разница в подборе себе команды. Как-то очень давно, в одной из брошюр по правилам подбора персонала, я познакомился с необычной классификацией типов сотрудников. Сразу оговорюсь, названия, используемые в классификаторе, придуманы не мной и точно не несут никакого обидного смысла. Согласно этой классификации всех сотрудников условно можно разделить на три категории. «Звезды» — люди, стремящиеся к цели, инициативные, креативные, способные ярко и быстро решать возникающие вопросы.

«Рабочие лошади» — сотрудники, способные решать большинство наших повседневных задач, причем качественно, легко и в срок. Часто такие сотрудники инициативу проявляют меньше, доверяя решение нестандартных задач своему руководству или ожидая от него распоряжений по возникающим ситуациям. Но точно принимают на себя ответственность за поставленные перед ними задачи.

Третьей группой является балласт — сотрудники, не инициативные по своей сути, недовольные своим текущим положением и активно заявляющие об этом. Часто выполняющие работу по принуждению и не всегда качественно. Так вот, второе правило по подбору персонала звучало бы так: при старте предприятия или проекта, занимаясь поиском членов команды на ключевые должности, обязательно подбирайте «звезд». Только с такой командой возможно решение нестандартных задач, которые точно будут у вас возникать. В моем случае при строительстве нового ИТ-производства подобных задач было немало. И только инициативность моих сотрудников и умение принимать нестандартные решения позволило нам завершить строительство вовремя. Если же предприятие уже устоялось и налажены все основные бизнес-процессы, ищите новые задачи для «звезд» или расставайтесь с ними, пришло время «рабочих лошадей» — сотрудников, в отличие от «звезд» не боящихся рутинной, повседневной работы.

Методы подбора сотрудников

Хорошо, когда в компании есть своя, эффективно работающая служба персонала. Еще лучше если у нее, этой службы, есть пожизненный контракт с несколькими рекрутинговыми агентствами. И вообще замечательно, если у этих рекрутинговых агентств есть специализация ИТ. И в дополнение ко всему ваше предприятие находится в большом городе, где предложение сотрудников, с необходимыми вам компетенциями, больше чем спрос на них. Если говорить мягко — так бывает не всегда. Точнее, вы, скорее всего, с подобной ситуацией еще не сталкивались, и вероятность попасть в такую компанию не очень велика. Хотя, безусловно, она есть. И если говорить о моем опыте, то мне везло со службами, занимающимися подбором, но почти никогда не везло с местоположением. Я намеренно упомянул об этой ситуации, потому как от нее, хотя и не только, напрямую зависит тактика подбора персонала. Давайте попробуем рассмотреть три основные тактики.

Выращивание компетенций

Первая тактика: покупка молодых перспективных специалистов для дальнейшего обучения и повышения квалификации — так сказать, «выращивать компетенции у себя». Прекрасный подход в длительной перспективе, дающий превосходный результат и заведомо низкую стоимость для компании. Ограничениями являются опасность ошибиться в кандидате и время получения результата. Использовать эту тактику, по моему мнению, необходимо для обслуживающих задач, где сам сервис уже выстроен и на время обучения есть возможность сотрудника страховать. При этом нужно учитывать все риски, связанные с повышением компетенций сотрудника и вследствие этого уходом на другое, более оплачиваемое место работы. Кстати, согласно классификации типа сотрудника, для этой тактики больше подходит подбор «рабочих лошадей». Поскольку обучить «звезду» зачастую настолько хлопотно и долго, что легче купить готовую. Также методика выращивания компетенций прекрасно работает на задачах по омолаживанию персонала. Проблема, пренебрегать которой тоже не стоит.

Покупка готового специалиста

Вторая тактика проще и понятнее. Покупка готового специалиста. Тактика, которую мы выбираем чаще всего. Принцип очень прост: определяем список задач для нового сотрудника, (а он, этот список, у нас уже есть) сопоставляем с ним список необходимых компетенций — и вуаля! Задание на подбор готово. В идеальном случае уже через день или два служба персонала приводит нам предварительно отфильтрованных по необходимым компетенциям кандидатов, естественно желающих работать на те скромные деньги, которые наша компания им предлагает в качестве вознаграждения. Опять идеальная ситуация, скажете вы и будете правы. В реальности часть этих функций мы выполняем сами, но результата все равно пытаемся достичь одного — нанять сотрудника, полностью соответствующего нашим запросам. Но есть маленькая оговорка: не всегда такого кандидата можно найти быстро. Если у нас нет ограничения во времени поиска и есть возможность провести собеседование со многими кандидатами (то есть мы опять живем в переполненном ИТ-специалистами городе), то, скорее всего, рано или поздно такой специалист нам попадется. И если он согласится на предложенные условия труда, наша задача будет выполнена. Если же нет времени и возможностей и мы ограничены выбором — правилом, которое я предлагаю, будет выбор определенных, ключевых компетенций и дальнейший отбор уже по ним. То есть пусть наш кандидат будет уметь делать хорошо одно, самое важное из нашего списка компетенций, и не так хорошо уметь делать остальное, он нам уже подходит. Для этой задачи обязательно необходимо сначала проранжировать для себя задачи, на которые мы берем специалиста, и уже потом понять, какой критерий выбора станет ключевым. Можно рассмотреть и вариант последующего наращивания компетенций, когда принятый на работу специалист одновременно решает основную задачу и учится тому, что от него еще только потребуется в будущем. Этакий симбиоз первой и второй тактики, дающий преимущества в начальной стоимости подобного специалиста. Применять такой способ подбора сотрудников можно везде. Как для подбора специалистов и руководителей службы поддержки, так и руководителя проекта или его заместителей, возглавляющих рабочие группы в этом проекте. Согласно классификации типов сотрудников тут тоже имеется вся широта выбора. Они могут быть «звездой», взятой на определенный проект или несколько проектов, или «рабочей лошадью», которые, кстати, не менее нужны в проектах, ведь кто-то же должен выполнять все то, что придумали эти «звезды».

Наем команды

Ну и третья тактика, принципиально отличающаяся от первых двух и наиболее сложная в исполнении, — наем команды. Причем это может быть как проектная команда, так и слаженный коллектив, хорошо выполняющий сложные, но повседневные задачи. Один раз в своей жизни я видел практически филигранное исполнение этой тактики, правда, в структурах, далеких от ИТ. Суть заключается в следующем: Конечно же, как в первом и втором случае, у вас уже есть цели и вы точно представляете задачи, которые нужно выполнить. Но у вас совсем нет времени для реализации первой тактики, и вы знаете или нашли команду, которая, может, не совсем идеально, но подходит для решения поставленных вами задач. Дальше способы реализации могут быть разными: подключаете рекрутеров, ведете переговоры с руководителем этой команды или просто ждете завершения их текущего проекта, но цель — получить всех значимых сотрудников данной команды. Причем можно не сразу всех, но в короткий промежуток времени. Преимуществ у подобной тактики действительно много. Это и слаженный коллектив, доказавший, что способен решать серьезные задачи, и отсутствие необходимости тратить время на обучение. Но я бы отметил два основных недостатка описанной тактики. Очень большая стоимость реализации этой тактики для компании, ведь мы покупаем компетенции коллектива, а не одного человека, и количество причин для отказа вырастает с количеством сотрудников. А если еще и нужно решать бытовые вопросы, связанные, например, с переездом в другой город, то это становится неизмеримо сложнее и дороже. И второй недостаток, связанный с удержанием этой команды после реализации проекта, под который ее брали. И все же хотя сложностей в такой тактике намного больше, результат может превзойти все ваши ожидания. Единственное, что хотел бы еще раз отметить — такая тактика должна применяться для действительно сложных, а иногда и неподъемных задач. В противном случае стоимость и сложность реализации такой тактики может перевесить эффект от нее.

Постановка целей

На одном из заседаний Клуба ИТ-директоров мой близкий друг и коллега задал публике вопрос: для кого мы работаем?. Предложенные им варианты выглядели так: «для себя», «для ИТ» и «для бизнеса». В первом случае все вроде бы понятно и ответ напрашивается сам собой. Мы ходим на работу, чтобы получать зарплату, и это точно выглядит как «для себя». Во втором случае мы запускаем и участвуем в проектах по совершенствованию ИТ-инфраструктуры, модернизируем технику и это все мы делаем для ИТ. И наконец, в третьем случае мы повышаем качество обслуживания пользователей, а результатами наших проектов является новый, более удобный функционал, позволяющий бизнесу более качественно, быстро и удобно осуществлять свою основную деятельность — и это, безусловно, для бизнеса. Мое мнение заключается в том, что это лишь призмы, через которые мы пропускаем наши цели. И основным принципом здесь должно стать правило пропускать поставленные перед собой цели как минимум через две последние призмы, то есть «для бизнеса» и «для ИТ», причем именно в таком порядке. Зачастую бывает, когда сотрудники, достигая каких-либо целей, рассматривают свою деятельность только в приложении «а как это скажется на мне», что с большой вероятностью меняет или существенно искажает результат. Потому как цели бизнеса могут расходиться с личными целями сотрудника, так как они вообще лежат в разных плоскостях. Как пример можно рассмотреть глобальный случай: цели бизнеса направлены на извлечение прибыли, задачи же сотрудника заключаются в карьерном росте и повышении своего материального благосостояния. Именно поэтому самое важное каждый раз при определении путей решения вопросов самому всегда пропускать их через все три призмы и заставлять делать это своих сотрудников. В первую очередь это касается проектных задач, где часто вначале цели размыты, и их приходится дробить на этапы, чтобы более четко был виден горизонт.

Но и не надо забывать о повседневных задачах обслуживания, ремонта и эксплуатации, где призма «для бизнеса» не менее важна, чем призма «для ИТ». Во всех же случаях призма «для себя» хоть и должна оставаться, но быть только вспомогательной, «третьей». Например: «Стану ли я более полезным для компании после решения данной задачи?» или «Насколько повысится мои компетенции, если мы успешно реализуем данный проект?» Я не утверждаю, что думать о себе не надо. О себе и своих «жизненных» задачах забывать никогда нельзя. Есть ситуации, скажем, прием на работу, когда вообще необходимо думать только о себе. Представьте ситуацию, когда вы при приеме на работу будете думать о целях компании, в которые может входить и сокращение затрат на персонал. Это будет неправильно и приведет к тому, что компания получит недооцененного сотрудника, рискующего в будущем потерять мотивацию и превратиться в «балласт». Ни вам, ни бизнесу это нужно. Но уже после того как вы или ваши сотрудники приняты на работу и Job offer подписан обеими сторонами, собственные интересы должны не мешать достижению целей компании. Другими словами, пусть призма «для себя» станет более прозрачной.

Конечно, в этой статье я смог отразить не все проблемы формирования команды. Я вообще не успел коснуться сложностей мотивации сотрудников, ее видов и принципов реализации. Мы вообще не поговорили о такой серьезной проблеме, как кадровый резерв и принципы его формирования. Я совсем немного упомянул о сложнейшем вопросе для каждого руководителя — удержании сотрудников. Все эти вопросы вполне могут стать материалом для следующей статьи. Заключительным правилом (если бы я составлял список правил по подборку персонала) я бы считал такое: «Ищите задачи для "звезд", без четко видимого горизонта "звезды" могут погаснуть. Берегите "рабочих лошадей", без них наши цели неосуществимы, и избавляйтесь от балласта, ведь на их месте может загореться "звезда"».