Максим Белоусов, Президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club: ПрофесCIOналы нового формата

Управление ожиданиями пользователей
в отношении того, что они получат от ИТ.
Майкл Макгоги

ИТ-менеджмент – это такой же менеджмент, как и любой другой, со всеми вытекающими из этого названия аспектами деятельности руководителя. Здесь присутствуют такие понятия, как планирование, организация, контроль, мотивация и т. д. Но, тем не менее, именно в этом направлении у ИТ-директоров сейчас возникает потребность поиска новых решений управления.

И это связано не только с тем, что информационные технологии как отрасль быстро развиваются, но и с тем, что простые менеджерские приемы зачастую не работают напрямую. ИТ-служба – это, прежде всего, сервисное подразделение. Но мы у себя в компаниях не только создаем и обслуживаем сервисы. Чем же мы отличаемся от других сервисно-ориентированных служб? В своей статье я хочу рассмотреть только один из примеров качественно иного подхода к данному вопросу и, отбросив какие либо ссылки на известные стандарты, расскажу о создании одного из самых важных документов для ИТ-директора – каталога ИТ-услуг. Думаю, что эта часть нашей работы является одним из тех аспектов, которые делают нашу профессию уникальной. Возможно, это не ноу-хау для нас, но для бизнеса это всегда «открытие Америки Колумбом». Это то, что позволяло мне в каждой компании, где я работал, создавать эффективную ИТ-службу. Итак, начнем.

Информационные технологии – это один из инструментов, необходимых для реализации бизнес-задач. Инструменты могут быть дорогими или дешевыми, и бизнесу важно получать за меньшие деньги большие результаты. Всегда есть соблазн сократить издержки на ИТ, но необходимо понимать степень влияния этих сокращений на качество сервисов. Позволить это может создание каталога ИТ-услуг (сервис-каталога, КУ). И в этой работе CIO должен очень тесно взаимодействовать с бизнесом.

В связи с тем, что пока наработана только небольшая практика создания КУ, в реализации подобных проектов CIO сталкивается с множеством подводных камней. Изучение опыта других специалистов позволит вовремя определить их и обойти. В компаниях, где я работал, информационные технологии выступали практически бизнес-функцией, так как с их помощью обеспечивалось более 80% оборота. Отсюда и высокие требования к организации обслуживания и использованию различных сервисов. Создание КУ позволило не только понять, какие ИТ-сервисы применяются в бизнесе и какие из них критичны, но и определить более адекватные требования бизнеса к ИТ.

Предпосылки создания КУ

CIO важно изучить представление бизнеса об ИТ и работе ИТ-службы. Он должен понимать, какие ИТ нужны бизнесу, какой результат необходимо получить с их помощью. Иногда это осознание приходит не сразу, и из своей практики я могу привести пару примеров. Как-то раз мне предложили работу. Компания пыталась меня заинтересовать всеми возможными способами. Две недели руководство буквально ходило за мной. Но что они хотели? Чтобы я был только исполнителем, то есть решил все их проблемы, а после этого ушел. С чего я начал разговор с ними? Задал стандартный вопрос консультанта: «Какие проблемы вы хотите решить с моей помощью, в чем именно они состоят?» И на нем мы с собственниками и застряли. Долго обсуждали, я уезжал, возвращался, и мы снова разговаривали… Тогда я обратился к ним с совершенно другим вопросом: «Какие у вас есть сервисы, для чего нужны ИТ?» И после этой фразы поменялось их представление о том, для чего в действительности ИТ необходимы бизнесу. Таким образом, собственники осознали, что создание КУ позволит бизнесу получить информацию о том, чем он владеет в области ИТ.

Как это ни парадоксально, но с созданием КУ поднимается стоимость и значимость работы CIO. Руководителям необходимо оценить, какие ИТ у них есть, понять, могут ли они с ними справиться. CIO должен поставить их в зависимость от себя, убедить в том, что только он может грамотно управлять этими сервисами. Поэтому работу ИТ-руководителю стоит начинать с составления элементарного перечня: что у него есть, за что он отвечает. КУ нужен, во-первых, для того чтобы определить, что вы обслуживаете; во-вторых понять, какие требования к этому есть у бизнеса.

Говоря о предпосылках создания КУ, можно выделить внутренние потребности в определении объектов обслуживания и внешние потребности бизнеса. Когда CIO подготавливает правильный каталог ИТ-услуг, в него легко вписывается ресурсоемкость, и, определив ее для каждого сервиса, вам будет легче объяснять, для чего нужен тот или иной сотрудник. Необходимо оценить каждый сервис и стоимость его обслуживания. Это сложный вопрос, но посчитать все же можно, и тогда становится легко аргументировать, почему именно такой бюджет необходим ИТ-службе.

Неудовлетворенность качеством обслуживания. Часто руководители высказывают недовольство результатами работы CIO, но тот не может понять, что конкретно их не устраивает. Разбирая те или иные проблемы, необходимо четко определить, с каким именно сервисом происходят инциденты чаще, и тогда ваше управленческое решение приведет к снижению количества проблем и, как результат, к повышению уровня удовлетворенности пользователей качеством работы ИТ-сервисов.

Аутсорсинг. Без четкого описания передаваемого ИТ-сервиса невозможно будет закрепить ни зоны ответственности аутсорсинговой компании, ни показатели, по которым будет оцениваться ее работа. Нередко встает вопрос о выделении ИТ-службы в самостоятельное подразделение. В этом случае, как и с аутсорсингом, КУ просто необходим как способ установить соглашение с бизнес-заказчиком о качестве предоставления ему ваших услуг.

Чтобы управлять, нужно, во-первых, понимать, чем именно ты управляешь и каким образом измерять качество твоей работы. Именно поэтому эффективному CIO просто жизненно необходимо составить КУ и представить его руководству.

Цель создания КУ

Среди множества целей создания КУ основная заключается в сокращении издержек, но в моей практике такая постановка вопроса встречалась редко. Для меня целью является совершенствование работы ИТ-службы путем конкретизации процессов сопровождения и объектов/сервисов информационной системы предприятия.

Исторически ИТ-службы строились по проблемно-функциональной модели. Использование бизнесом стандартов типа ISO и переход к процессной модели управления компаниями приводят к необходимости перевода всех вспомогательных подразделений, в том числе ИТ-службы, к сервисно-ориентированной модели. Для бизнес-руководителей и CIO важно понять: за что ИТ-служба получает деньги? Таким образом, вы сможете объяснить руководству, что средства, выделяемые на ИТ, тратятся не на ИТ-службу, а на поддержание бизнеса. Топ-менеджеры, в свою очередь, должны уяснить, что именно из ИТ необходимо бизнесу, определить ИТ-составляющую бизнес-процессов компании и ее стоимость.

«Прозрачность» предоставления и сопровождения услуг. Каталог услуг – это первое, что может помочь ИТ-директору создать ту самую пресловутую и никому не понятную по природе «прозрачность» работы. Это первый документ, который информирует бизнес о том, что конкретно у него есть в качестве ИТ-ресурсов, для чего оно предназначено и что с ним он может делать.

Важный аспект создания КУ – оптимизация процесса оказания услуг и управление издержками на обслуживание. Сколько необходимо платить за обслуживание? Как управлять ценой ИТ-сервисов? Говорить на эту тему нужно отдельно. Тем не менее сама по себе работа по улучшению качества обслуживания, которая чаще всего связана с регламентацией деятельности ИТ-подразделения, невозможна без КУ как отправной точки работы в этом направлении. Построение же долгосрочных отношений между ИТ-службой и бизнесом возможно лишь тогда, когда у вас с бизнесом закреплены письменные соглашения, где указаны нормативы обслуживания ИТ-сервисов.

Этапы и процесс создания КУ

В общем, я рекомендовал бы разделить создание КУ на три этапа. Во-первых, так можно будет получить промежуточные результаты, ну а во-вторых, не всегда требуется полноценное создание КУ. Для небольших компаний достаточно будет и результатов первого этапа.

1-й этап: «Для себя» – внутри ИТ-службы. Составить перечень сервисов (перечислить их названия, пользователей и т. п.). Создать первоначальный каталог (описать часть сервисов).

2-й этап: «Для бизнеса» – SLA. Сфокусировать КУ на выполнении бизнес-целей (привязать сервисы к бизнес-процессам). Оценить стоимость предоставления и сопровождения услуг.

3-й этап: «Для пользователей» – Регламентирование. Создать набор документации по описанию и использованию сервиса. Создать базу знаний по каждому сервису.

Приведу кратко процесс создания КУ. Многим он уже знаком, а тем, кто с этим еще не сталкивался, будет заметно, что перечень задач, необходимых для создания КУ, аналогичен в большей своей части тому, как создаются типовые регламенты:

• Интервьюирование сотрудников ИТ-службы и ключевых пользователей.
• Сбор информации о функционирующих системах.
• Изучение регламентирующих документов.
• Изучение опыта сопровождения прошлых лет.
• Разработка шаблона описания сервиса.
• Описание сервисов  “as is”.
• Заполнение характеристик сервисов.
• Анализ полученного документа и презентация бизнесу.
• Описание обеспечения функционирования сервисов.
• Доработка регламентной документации.
• Создание базы знаний по КУ.

Содержание КУ

Многие из вас могут меня поправить, сказав, что сервис-каталоги есть практически в каждой сервисной службе. Да, это так, хотя мне редко встречались они в формализованном виде. Но если посмотреть на то, как ИТ-директор описывает свой КУ, то можно увидеть огромную пропасть, которая разделяет его структуру и  содержание с классическим перечнем услуг сервисной компании. Остановлюсь лишь на нескольких моментах.

Сначала о превратности понимания терминологии. Услуга, или service, это совокупность функциональных возможностей, предоставляемых ИТ-системами. Наверное, сложно понять, но сегодня в России сервис и услуга с точки зрения ИТ разные вещи. Сервис в моем понимании – это то, что само по себе работает. Например, стиральная машина – это сервис: она сама стирает. В чем может заключаться услуга, если мы говорим о стиральной машине? Нужен кто-то, кто возьмет белье, донесет, положит его в машину, закроет дверцу и включит режим стирки. Сервис покупается: можно купить лицензию «1С», поставить, настроить и внедрить как продукт, дальше он будет работать сам. Мы же нужны для того, чтобы поставить сервер, настроить к нему доступ, научить пользоваться сервисом и т. п. То есть смысл заключается в том, что работа ИТ-службы – услуга, и ее у нас покупает бизнес. Выделяют три группы услуг: предоставление доступа к существующим сервисам; сопровождение пользователей и сервисов по запросам и инцидентам; внедрение новых сервисов.

Структура КУ отражена в таблице 1.

В услугу также входят иные услуги, оказываемые ИТ подразделением в рамках описываемой услуги.

Рекомендуется деление всех ИТ-сервисов на группы (см.табл.2)

Документация по сервисам

Очень важный момент – понять, что регламенты и инструкции являются неотъемлемой частью любого КУ, так как в нем самом есть лишь короткое описание сервисов. Существует понятие внешних документов (для бизнеса) – функциональное описание сервиса (как, например, руководство пользователя для бизнес-предложений), регламенты предоставления и поддержки – процедуры взаимодействия бизнеса и ИТ-службы (например, регламент обращения в HelpDesk). К внешним документам относятся также инструкции по использованию сервиса (в них дается пошаговое описание работы с сервисом) и FAQ (наиболее частые вопросы по сервису и ответы на них).

К внутренним документам относятся: техническое описание сервиса (технические детали работы сервиса, его паспорт, расположение в инфраструктуре и другие очень важные для работы ваших специалистов характеристики), регламент технического сопровождения сервиса, а также инструкции по настройке и установке тех или иных сервисов.

И, как итог…

Необходимо изучить представления бизнеса об ИТ и работе ИТ-службы, понимать не только цели, но и последствия создания КУ. Важно договориться с бизнесом о единой терминологии, потому что иначе мы не сможем друг друга понимать в будущем. Для каждого сервиса нужно описать необходимые характеристики, и это составит структуру и содержание каталога услуг. Покажите бизнесу, чем он владеет и за что вы отвечаете. Помните, что регламенты, инструкции – обязательны в качестве приложения к каталогу услуг. Не забывайте постоянно обновлять базу знаний: важно, чтобы она всегда была в рабочем состоянии. Все эти короткие рекомендации позволят вам показать высокий уровень компетенций как сервис-менеджера в своей зоне ответственности, и поверьте, что именно подобные технологии делают нас, ИТ-директоров, уникальными професCIOоналами по отношению к другим топ-менеджерам компаний.

В этой небольшой статье (что делать, ограничения редакции журнала :)) я не смог охватить весь круг вопросов, но это и не было моей целью. Я лишь хотел еще раз напомнить читателям о том, что руководители ИТ-подразделений – это люди, обладающие особым подходом в менеджменте. Их технологии управления зачастую относят к сфере современных ноу-хау. Более того, им часто приходится «изобретать велосипед», так как под рукой редко найдется то, что может быть безопасно использовано в их компании.