Олег Гейдаров, ООО «ПромКонсалтСервис», генеральный директор: Know how — как детище личности

Я не случайно вынес в заголовок тему статьи на языке оригинала. Ведь и правда стоит прочесть на английском — и все становится на свои места. «Я знаю, как сделать это, вот то или еще что-то» — и этим все сказано... На самом деле немного странно писать о своем ноу-хау в журнальной статье. Ведь сам его смысл — это смысл тайного знания, которое дает тебе определенные преимущества в сравнении с теми, кто им не обладает.

Знания, которое не может принести тебе славу ученого, а стало быть, оно прикладное. Знания, которое ты не можешь запатентовать, то есть это не изобретение. Знания, которое, по сути, своей так обыденно, что огласи его, все тут же скажут, что и сами знали и это само собой разумеется. Однако же пока оно остается тайным, никто почему-то не делает того же самого.

Не в этом ли его смысл? Увидеть новое в обыденном и из привычных вещей сделать, что-то такое, чего раньше никто не делал. Ну, коль скоро так, да позволит мне читатель упоминать лишь о делах минувших дней да об общих принципах, оставив в стороне час сегодняшний. Конечно, ноу-хау отличаются друг от друга, как муравей и солнечная система. В любой уважающей себя корпорации их пруд пруди, и положение о коммерческой тайне охраняет не только повседневную информацию о текущем состоянии процесса. Мне же все-таки представляется более интересным рассмотреть аспект ноу-хау и личности.

Мое первое ноу-хау

Где и когда я впервые с ним встретился? Сначала хотелось написать, на первом году аспирантуры, когда на курсе маркетинга был очень ограниченный выбор. Либо «бегать ногами», делая бестолковый курсовой проект. Либо застрять в библиотеке и написать подробный реферат по заданной теме. Я выбрал второе, видимо из-за лености, и мне досталось ноу-хау. Однако предположу, что все случилось гораздо раньше. Много лет назад.

Представьте себе детский садик, среднюю группу. На дворе уже пахнет весной. Две воспитательницы, азартно соревнуясь, строят крепости из ставшего мокрым снега. Дети бегают по территории и катают шары для строительства. Процесс идет медленно. (Для тех, кто забыл и/или дети выросли — снежок, когда маленький, катается плохо, а когда совсем большой, ломается и сил не хватает.) Девочкам труднее, мальчишки катят галдящей толпой, но получается долго. И тут один маленький мальчик берет клюшку и пилит большой комок на части. Все с радостью разбирают кусочки и разбегаются катать их дальше. Они не большие и не маленькие — в самый раз. Процесс повторяется, и скоро уже достаточно накатанных шаров, чтобы быстро сложить из них крепость. Мне интересно, сколько раз в году, хотя бы только в нашем городе, это «открытие» делается разными малышами? Конечно, кому-то подскажут взрослые, но сколько все-таки сами? Читатель, наверное, удивится: к чему это взрослый дядя впал в детство? Да к тому, что процесс обретения ноу-хау в нашей жизни начинается практически с рождения и не останавливается ни на секунду. Правда, по большей части мы постоянно «изобретаем велосипед».

О самом процессе «изобретения велосипеда» стоит сказать отдельно. Не думал раньше, что доживу до таких мыслей, но наши столь любимые информационные технологии действительно величайшее зло в развитии маленького человечка. Те, кому за 25, а лучше за 30, могут постараться и вспомнить свое детство с пластинками, конструктором «Лего» и черно-белым телевизором. Как много моделей приходилось виртуализовывать в собственном мозгу и только потом включать руки. Действие будь то пластилин, конструктор или спускание луж по весне — было затратным. Это учило думать и проявлять изобретательность. Недаром говорят, что хороший биолог закладывается в детском саду. Сейчас среда стала более виртуальной, и мозг ребенка не так напрягается. Перепробовать шаблоны проще, чем создать свое маленькое ноу-хау. Вместо этого развивается способность быстро искать и применять готовые решения, но синтез новых решений, увы, хромает.

Будем творить

Однако довольно о детях. Взрослый человек вроде как не создает свои ноу-хау. Или все-таки создает? Наверное, переломный момент наступает в школьные годы. Многие из тех, кто добился высоких позиций в менеджменте, жалуются на то, какие никчемные у них работники. Не раз и не два приходилось рассказывать таким «жалобщикам», что бы было, если бы их починенные и работники были того склада, что и они. Слезами бы умылись. Но суть в том, что такая ситуация во многом закладывается в школьные годы.

В последнее время мы часто слышим критику современной школы и вузовского образования. Интереснее другое: знаете, сколько ей лет. А вот узнал, больше ста лет!! И с тех пор ровным счетом ничего не изменилось, более того, все тесты, ЕГ и прочее явно не ведут к склонности думать. В чем проблема такой инерции? Полагаю, в целом ряде существенных факторов.

Во-первых, велик объем накопленных знаний. И сам процесс их дальнейшего получения превращается в процесс, в течение которого надо только механически их усваивать. Самые творческие годы мы учимся тупо заучивать. Там, где фактор семьи и хобби подвигает к развитию творческого поиска, вырабатывается навык разработки маленьких личных ноу-хау. Вспоминается пример того, как один из моих одноклассников подходил к решению контрольной по математике. Он собрал самых сильных математиков класса, и мы делили задания, каждое делали по два человека, а потом шло банальное списалово. Экономились силы, и ловились ошибки. Следует заметить, что о системах массового обслуживания и отказоустойчивом параллелизме мы тогда слыхом не слыхивали.

Во-вторых, любому государству нужны рабы. Это неправда, что рабовладение куда-то ушло. На самом деле тот факт, что никто не прикован цепью к галерам, лишь отражает состояние цивилизации. Однако в мире много работы, которую, мягко говоря, творческой не назовешь, а делать ее кто-то должен. Поэтому любое государство культивирует современные формы рабовладения. А какая на нынешнем уровне цивилизации может быть форма закрепощения? Какая цепь приемлема для современной цивилизации? Только малоразвитость в личном плане. При этом человек может быть хорошим специалистом в своей области. Качественно делать свою работу. И вот его выдвигают на пост топ-менеджера и все. Он вроде и компетентен, но как-то безлик. Нужен ли он системе? Еще как нужен, если основные цели его работы — четко и добросовестно исполнять свои обязанности. Сейчас многие эйчары, которые подчас сами продукт системы, требуют сдавать тест на IQ при приеме на работу. Я бы при приеме соискателей на позицию топ-менеджера требовал сдавать тест на разработку ноу-хау.

В-третьих, потребность цивилизации в тех, кто может каждодневно создавать свои мини-ноу-хау, весьма ограничена, и, как мы только что выяснили, возникает только у тех, кто по роду своей работы совершает какой-либо прорыв. «Белые воротнички» — это ведь и есть высшая форма современного раба, живущего в мире готовых решений и работающего, как нейрон в большом организме компании.

Возникает вопрос: каково же место CIO в этой иерархии? По всей видимости, его нельзя считать «белым воротничком». В принципе, CIO — это топ-менеджер. Россия, правда, такая интересная страна, где человек может называться одним образом, а фактически исполнять другие обязанности. Однако в случае, когда речь идет о подлинном CIO, из этого следует, что он действительно топ-менджер, и, стало быть, его работа как раз и сводится к тому, чтобы постоянно продуцировать креатив вообще и ноу-хау в частности.

Как это бывает

Начать непосредственный разговор о ноу-хау у топ-менеджеров хотелось бы с примера. Одной большой организации нужно добыть оборотные средства. Сидят три партнера, которые фактически исполняют роли топ-менеджеров, ибо на наемный персонал ни денег, ни привлекательного масштаба еще нет. Фирме нужны оборотные средства. Ну а теперь два сценария.

Правильный

Это то, как мыслит большинство финансовых директоров. Работа у них такая, вреден в ней креатив. Надо пообщаться с банками, открыть кредитную линию под залог имущества. Все бы было чудно. Но переговоры долгие. Денег дадут ровно столько, сколько есть имущества, и придется платить проценты.

Неправильный

Это так, как вышло на самом деле (привожу в лицах для понимания).

Первый партнер: «Если бы нам «подарили» на расширение производства, то у нас была бы прибыль, благодаря которой легко рассчитаться с долгами по расширению производства».
Второй партнер: «Да-да, и у меня хватает потенциальных сделок под это дело».
Третий партнер: «Но если мы заключим эти сделки, то у нас будут деньги, но не будет чем их осваивать...»
Второй партнер: «В принципе, мы можем взять предоплату, нам не сразу дадут оборот, сезон только начинается».
Первый партнер: «Но тогда мы сможем быстро развить производство и выполнить контракты, правда, будем полгода лапу сосать, но на выходе получится другой масштаб».
Второй партнер: «Давайте в цифрах прогоним».

Вот, собственно говоря, и весь диалог. Что здесь нового? Вроде бы и кредитование поставщиками давно описано в учебниках, и эффект от масштаба. Я специально привел так подробно, чтобы показать, как собралась цепочка. А собранная цепочка и есть ноу-хау. Помните, о чем я писал вначале? Когда смотришь на ноу-хау, не понимаешь, что тут умного. Но пока кто-то его не продемонстрирует, никто почему-то так не действует.

Ну да оставим дела бизнеса и посмотрим, что может сделать простой ИТ-директор. Прежде всего, тут есть несколько типовых ситуаций, каждую из них предлагаю рассмотреть отдельно:

Внутри собственного подразделения

Тут очевидно, что если подразделение маленькое, то ловить нечего. Вы единственный генератор идей, которому есть место в данном бизнесе. И все ноу-хау будут вашего производства.

Если же количество подчиненных перевалило за 5–10 человек, то, наверное, еще рано создавать внутреннюю иерархию, а вот возможности для продуцирования ноу-хау уже появляются. Дело в том, что ваш штат будет состоять целиком из «белых воротничков» и по большей части некреативных сотрудников. Они будут часто конфликтовать, и зоны их конфликтов обычно будут зонами объективных противоречий. Некоторые «коновалы от менеджмента» до сих пор учат посылать такие конфликты вниз. Туда, где они возникли. На самом деле подобное вникание — ценнейший источник новых идей. Они ведь внизу не видят картину, как вы, а у вас есть возможность сложить мозаику и получить ноу-хау на халяву. Так что общайтесь и слушайте, это всегда полезно.

В случае большой иерархии постарайтесь поставить на свои подразделения смышленых начальников. Сначала проведите с ними тренинги, как со своей командой работу по генерации ноу-хау. Поскольку тут «материал» качественнее, то процесс должен пойти быстрее. А потом добивайтесь от них подобной же работы в подразделениях. В идеале вы должны уже бить баклуши, собирая урожай.

В компании

Теперь, что делать, если та же ситуация на уровне в компании? Тут дело сложнее, ибо все вы топ-менеждеры, и частным случаем ноу-хау вашего коллеги может быть посылание вас в известные места, причем таким хитрым образом, чтобы никто его в таком грязном деле не обвинил. Тут рецептом может быть ранее упомянутое общение. В конце концов, если вы действительно «топ» и рядом с вами такие же «топы» и над вами полномочный руководитель бизнеса, то всякий конфликт это почва для поиска новых схем взаимодействия. А они и есть ваши личные внутрикорпоративные ноу-хау. Главным правилом здесь является следующее: «все новые идеи только на стыке предметных областей», поэтому, опять-таки, общайтесь, провоцируйте. Если видите, что совсем глухо, то возможно вашим главным ноу-хау станет смена работы.

Вокруг

Попытка использовать подобные технологии за пределами собственной компании столкнется со спецификой работы ИТ-директора. Коммерческому или главному по снабжению, наконец, главному инженеру в этом смысле проще. Круг задач, которые они решают, подразумевает участие в процессе рыночной сделки. И поэтому их партнеры из других компаний обладают соответствующим мышлением и уровнем полномочий. Совместный поиск идей у них протекает достаточно гладко, подчас принося сильный вред компании, этим особенно славится служба коммерческого директора. В случае же ИТ все определяет обеспечивающая функция ИТ-подразделения. Ваши контрагенты подчас будут рядовыми.

Однако и тут, например при реализации крупных проектов внедрения, будет масса возможностей для адекватного представительства с внешней стороны и, соответственно, возможности для креатива. Собственно говоря, любое успешное внедрение — это большое количество одноразовых ноу-хау, с помощью которых и удалось добиться результата. Главным, на мой взгляд, в такой ситуации является соблюдение двух условий. Во-первых, то, что часто называют внутренней готовностью, то есть, чтобы проявлять изобретательность во внешнем взаимодействии, желательно добиться ее внутри. Во-вторых, отслеживание адекватности партнера, поскольку танго танцуют вдвоем, следует тщательно выбирать контрагентов, с которыми можно построить диалог в стиле ноу-хау.

Выводы

Ну и наконец, в заключение добавлю ложку дегтя. Постоянное стремление создавать ноу-хау — это путь развития таланта в широком смысле слова. Талантливым людям живется нелегко на свете. Нелегко во всем — от поиска признания, до поиска достойных денег и, наконец, спутницы жизни, которая бы оценила не только мещанские радости.

Каков выход?

Честно сказать, не знаю. Во всяком случае, истории величайших злодеев вгоняют в депрессию. Там, куда ни копни, везде непризнанный талант, который сначала, с горя, подался со своим ноу-хау на темную сторону. Потом банально мстил за былые насмешки и непонятность, а в итоге так вошел во вкус, что потерял всякий человеческий облик.