Максим Белоусов, Президент "SPb CIO Club": Менторинг ИТ-службы – новая тенденция или реальность?

В данной колонке я расскажу о тенденции, которая сейчас наметилась в части управления ИТ в компаниях. Прежде всего это связано с уходом от покупки дорогостоящего персонала или покупки ИТ-консалтинга в сторону обучения и наставничества существующего ИТ-персонала.

После 2008 года отношение к Информационным технологиям (ИТ) во многих компаниях изменилось. Часть руководителей бизнеса считает, что ИТ может помочь сократить издержки, связанные с ведением бизнеса, другая часть считает, что вложения себя не оправдывают, а большая часть бизнесменов стало более внимательно относиться к тратам на ИТ, пытаясь получить видимый результат от вложений в ИТ. При этом все сходятся к мысли, что ИТ де-факто стало неотъемлемой частью любого бизнеса. В результате мы видим как многие компании начинают планировать крупные проекты с того, что приписывают стратегическую роль ИТ-службе и либо требуют изменения от существующего персонала в лице руководителя ИТ-подразделения либо выставляют на сайты вакансию с высокими требованиями к кандидату на эту позицию. Это говорит о том, что роль ИТ переоцененная или недооцененная ранее  приобретает свое истинное значение для каждой компании.

За последний год ко мне, как Президенту питерского сообщества ИТ-директоров, обратилось более 100 компаний с просьбами помочь найти ИТ-директора, провести оценку компетенций выбранных кандидатов или существующих ИТ-руководителей. Каждая из них хочет найти такого кандидата, который будет наиболее полно подходить к коллективу руководителей, обладать при этом знаниями и опытом в части менеджмента и при этом «это должен быть ИТ-шник из плоти и крови». Анализируя это с теми кто ко мне обращался, я практически всегда сталкивался с тем, что в результате своих поисков малые и средние компании выбирали тех ИТ-руководителей, которые просто не «по карману» организации. И это правда, т.к. найти сейчас на рынке идеального ИТ-директора по рыночной цене практически не возможно. Что же получается, неужели придется нанимать более приемлемых по зарплатным ожиданиям кандидатов, которые профессионально не готовы реализовывать поставленные задачи? А ведь стремление бизнесменов правильное, т.к. нанимая стратегически думающего грамотного профессионала многие из них думают, что он решит их проблемы с ИТ. Причем в моих разговорах с ними выясняется, что они еще хотели бы, чтобы ИТ-служба с новым руководителем меньше тратила на консалтинг, а максимально справлялась задачами сама. Как Вы понимаете, это вообще уже становиться супер идеальной картиной мира, которая может быть только в сказке.

Давайте посмотрим на наших коллег бизнесменов на Западе. Стоимость на рынке профессиональных ИТ-менеджеров там примерно одинаковая (за исключением крупных национальных компаний и банков). Это связано с тем, что образование, получаемое в этой области на западе, позволяет выбирать кандидатов из примерно одинакового профессионального уровня. В России специализацию в области ИТ-менеджмента пока можно получить только на дополнительных к высшему образованию курсах. А разный уровень зрелости ИТ в компаниях приводит к тому, что опыт работающих там менеджеров тоже разный.

Как решить вопрос, а именно получить грамотного профессионального ИТ-руководителя в компании и при этом за адекватную бизнес-задачам компании сумму? Ответ мы можем найти в древней Греции, где в свое время присутствовала профессия, которая называлась Ментор (от др.греч. mentor – наставник). Это был персонаж древнегреческой мифологии, который в последствии стал именем нарицательным для тех, кого специально нанимали на некоторое время в качестве учителей, наставников для молодых людей.  Приглашали на время и теперь необходимо понять чем отличается это от учебных семинаров, куда можно отправить своего подчиненного поучиться и от консалтинга, когда для решения каких-либо задач приглашается консалтинговая компания? Давайте по порядку…

Суть работы консалтинговой компании заключается в том, что ее сотрудники (иногда даже не столь профессиональные как ваши) изучают проблематику и предлагают какие-то решения. В ИТ-отрасли к этой функции еще добавляется работа по внедрению выбранного решения в работу компании. Причем делается это именно консультантами, с привлечением ваших собственных сотрудников. Ментор не выполняет работу за своего подопечного, а только помогает ему в решении поставленных задач, осуществляя функцию советника. Направляя если необходимо его на правильный путь.

Рассмотрим обучение, как фактор развития ваших сотрудников. Посещая образовательные программы слушатель может только получить информацию о выбранном предмете обучения, в случае усвоения данной информации – это преобразуется в его знания. Небольшие примеры использования знаний могу привести к тому, что возможно у слушателя появиться представление о том, как можно применять эти знания на практике. Назвать это умением можно, но с натяжкой. Говорить о каком-то навыке (доведенном до автоматизме умении - Википедия) или опыте не стоит. Этого на образовательных курсах не произойдет.

Рассмотри в этих примерах фактор денег. Услуги консалтинговой компании чаще всего дорогие именно потому, что это организация, которая зарабатывает не только на своих исполнителей, но и на свое содержание. Кроме того, чаще всего на проекте работает не один человек, а несколько. Обучение, особенно в ИТ, дороже, так как для получения полного спектра знаний, приходится учиться долго и на разных курсах. Арифметика менторинга очень проста: вы нанимаете профессионального наставника на определенный срок (обычно 3 месяца) и он с помощью своих техник с использованием прикладного опыта доводит уровень подопечного до необходимого. В итоге вы имеете не дорогого сотрудника с навыками профессионала, экономя при этом на фонде оплаты труда.

То, что я описал выше относится не только к ИТ-сфере, но и к другим областям. Да и сложно представить себе ментора, который будет помогать Главному бухгалтеру или Директору по безопасности. Чаще всего это встречается в области проектного менеджмента, организационного развития, маркетинга. Но именно в ИТ-отрасли и исходя из большого количества запросов, которые я и мои коллеги получаем, мы видим тенденцию того, что это наиболее востребовано, а значит бизнес понял, что это эффективно и результативно для него.

Прошу только не путать Советников и Менторов. Советники при Генеральных директорах не занимаются развитием своих подопечных. У них чаще всего вообще нет подчиненных. Их основная роль в другом: поиск различного рода решений, а также оценка представленных предложений и альтернатив. Ментор – это то, кто развивает через свой опыт существующих сотрудников, отвечающих за свое направление в компаниях. Его основная роль в том, чтобы создать из существующего или нанятого руководителя – сотрудника, который сможет решать поставленные задачи не хуже, а, в идеале, лучше чем его дорогостоящий учитель.

Я не говорю о том, что образование не нужно и не буду утверждать, что консалтинг бесполезен. Для каждой задачи необходимо подбирать то решение, которое наиболее эффективно приведет компанию к результату. Я раскрыл пусть не новое, но пока еще не сильно развитое направление «образовательного консалтинга», которое имеет большое преимущество перед двумя другими за счет синергии описанных выше вариантов!