28.03.2010

Аутсорсинг, или Старые песни о главном

Итак, сколько же лет проблеме аутсорсинга? Так и хочется воскликнуть: много! Действительно, сколько можно талдычить об одном и том же! Но уж коль скоро тема по-прежнему востребована, можно предположить, что она не исчерпана. Вместе с тем, весьма толковых материалов на данную тему написано немало. Если не все из них, то многие вполне могут сгодиться на роль учебной методички в стиле «делай, как написано, и будет тебе счастье».

Работая над этим материалом, я призадумался, откуда берется неисчерпаемость данной темы, и с удивлением обнаружил, что есть несколько объективных фактов, которые подразумевают такое положение дел:

Неисчерпаемость «романа» между продажами и закупками. В нашем же случае продается и закупается нечто весьма специфическое, что и товаром-то назвать можно с натяжкой.
Слишком конкретная направленность большинства публикаций. В результате очень здорово освещается прикладной вопрос, а тема в целом не исследуется.
Действительно высокая степень проникновения аутсорсинговых процессов в повседневную деятельность любой компании. Как следствие — неисчерпаемость аудитории и потребность постоянно повторять уже пройденное. Очевидно, что в этой истории еще присутствует формат данного издания, который подразумевает ИТ-направленность обсуждаемой проблемы. Поэтому, да простят меня читатели, я задался целью поговорить о теории данного вопроса.

Аутсорсинг в бизнесе
Фактически любое разделение труда — это явление аутсорсинга. Когда мы съедаем хот-дог на заправке, мы «аутсорсим» приготовление пищи и перегонку нефти. Однако в рамках темы нам может быть интересен аутсорсинг в той его части, в которой он затрагивает интересы юридических лиц. Прежде всего, следует рассмотреть самих субъектов правоотношений, возникающих при аутсорсинге. Для начала определимся, каковы причины возникновения этих субъектов, т. е. почему мы все не сидим по своим частным предпринимательствам (ЧП), а объединяемся под крышей юридических лиц. Если бы экономическая модель, основанная исключительно на взаимодействии ЧП, была возможна, то аутсорсинг, конечно, никуда бы не делся, но это были бы сделки между физическими лицами. Однако причины, по которым возникают компании, вполне конкретны и измеримы.

Масштаб
Для любого вида деятельности нельзя быть как слишком маленьким, так и слишком большим. ГЭС всегда будет не меньше, чем плотина. Ресторан всегда будет не больше, чем определяет его формат, иначе получится общепитовская столовая, да и клиентуры не хватит. Если так, то, во-первых, надо собираться в группы, а где группа — там единоначалие, маленькая плановая экономика внутри и специализация участников. Во-вторых, команда — это не стадо, которое занимается всем понемногу. То есть у этого объединения всегда есть конечная цель совместной
деятельности.

Технология
Предположим, мы на танковом заводе. Продукт сложный и наукоемкий. Предположим, что завод запущен, а продукции нет. Начинаем разбираться с причинами и выясняем, что литейному цеху выгоднее чугунные ограды делать, и на этом основании он продукцией для нужд завода не занимается. Как ни печально, такие факты имели место быть, когда приватизировали промышленность, и новые «хозяева», начитавшись гарвардских книжек про кооперацию, разрушали производства. Причем делали это, даже желая выпускать основную продукцию. Очевидно, что в данном случае технологическая цепочка обуславливает «невыгодность» условий для некоторых ее элементов. Такая цепочка неделима, и именно она вместе с масштабом устанавливает минимальную планку по размеру бизнеса. Меньше, чем совокупность всех его элементов, такой завод быть не может! Называется это все длинно и заумно —производственная транзакция, и одно из ее свойств — это атомарность, то есть неделимость без потери свойств.

Управляемость
Рассмотрим пример дорожного треста. Приватизировала такая компания все, что только возможно, начиная от карьеров и кончая миксерами и асфальтоукладчиками. Есть предпосылки для централизованного управления вертикально-интегрированным холдингом. Однако, во-первых, есть географический разброс, что не всегда делает выгодным работу только со своими подразделениями. Во-вторых, масштаб и длина производственных цепочек такая, что с ними не справиться. Этот пример показывает, что требование по управляемости начинает превалировать. Так или иначе, произойдет обособление технологических узлов в отдельные юрлица. Разумеется, в рамках холдинга будут поползновения ввести двойное ценообразование, для своих и на продажу, но факт непреложен. Затраты на осуществление рыночной сделки будут меньше, чем затраты на громоздкое управление. Меня спросят, как все вышесказанное относится к заявленной теме? Мол, все это относится к бизнесу, при чем тут скромныезадачи ИТ-аутсорсинга. Замечание верное, вот об этом и поговорим дальше.

Обеспечение и добывание
Итак, какое дело ИТ-директору до того, как в целом построена бизнес-машина его компании? Именно ИТ-директору как раз чаще всего есть до этого дело. Только в причинах ИТ-директор часто путается. Обычно говорится, мол, автоматизирую я все подряд, или «клиенты» у меня во всех подразделениях компании. Тут возникает ключевое слово — клиенты. Вспомнить разработку SLA. Это, случайно, не прайс-лист внутрифирменной, так сказать, направленности? Продавцы ведь сервер не настраивают, они это отдают на аутсорсинг ИТ-директору.
Выводы:

ИТ-директор — наиглавнейший ИТ-аутсорсер для своей компании;
Финансовый директор — наиглавнейший финансовый аутсорсер для своей компании;
Директор по персоналу — наиглавнейший HR-аутсорсер для своей компании;
Коммерческий директор — НЕ аутсорсер, поскольку, как минимум, связан технологически с закупками, а максимум — еще и с производством. Т. е. просто звено цепочки.

Теперь формализуем. Есть принцип деления бизнеса на добывание и обеспечение, причины я продемонстрировал выше, пора перейти к определениям. Для простоты я постарался описать компактно:

Добывание — это все, что ориентировано на выработку умения компании. Прежде всего, это продажи, закупки и, если фирма не только купи-продай, то и производство. После того как социализм стал неактуален, весь мир живет по правилам рыночной сделки. Для осуществления которой в добывании создается и потом продается продукт.
Обеспечение — это все, что не участвует напрямую в процессе производства, создавая условия для добывания. При этом сращивание обеспечения с технологическими цепочками добывания подчас велико. Отсюда напрашивается другая трактовка «вездесущести» ИТ: внутрифирменный ИТ-отдел потому и вездесущ, что обеспечивает циркуляцию информации, в том числе и в техпроцессах добывания.

Вот так просто. Само обеспечение никогда не создает материальное благо компании, это работа добывания. Ожидаю массу возражений с примерами, но готов поспорить, что все эти примеры сводятся к двум ситуациям. В первом случае имеет место подмена понятий. Разного рода финансовые манипуляции в обеспечении пытаются представить как своего рода «заработок». Не зацикливаясь на причинах, это, строго говоря, неправильно. Во втором — из обеспечения пытаются сделать добывание, от нищеты или от жадности. Мотивацию оставим на совести руководителей бизнеса и тех, кто им в этом потакает. Однако это либо будет уродливое добывание, либо мы разовьем дополнительный бизнес, отношения с которым придется строить на принципах рыночной сделки. Многие, кто это сделал, потом теряли команду сотрудников, сначала превратив их в полноценное добывание, а потом пытаясь заставить их работать как обеспечение. Из указанных причин частично следует противоречие сказанному мной же ранее. Как так получается, что с одной стороны подразделения обеспечения суть аутсорсеры, а с другой стороны — это не бизнес, и как только таковым становится, должен быть обособлен? Интуитивно причины понятны, но для более формального объяснения предлагаю следующую интерпретацию:

Во-первых. Модель рыночной сделки, по которой действует экономика, эффективна на макроуровне. Внутри каждая компания — это маленькая плановая экономика. Это обусловлено экстремумом эффективности, как функции масштаба.
Во-вторых. Подразделения обеспечения — это аутсорсеры, своего рода минифирмы, но внутри плановой экономики. Соответственно, SLA — это все же не прайс-лист, а объем: номенклатурный план, потому он и регулируется директивным способом.
В-третьих. В плановой экономике нет обособления на отдельные продукты. Все цепочки производства непрерывны. Для ИТ это будет означать вовлеченность в процесс выпуска основного изделия. Следовательно, к собственным технологическим ограничениям на аутсорсинг будут добавляться ограничения, связанные с технологией производства продукции самой компании. И наконец. Коль скоро добывание использует сырье и компоненты, получаемые по рыночной сделке, то нет запрета и для подразделений обеспечения. Но есть существенное ограничение, о котором следует поговорить отдельно. Исходя из приведенных выкладок, можно
пересмотреть модель взаимоотношений аутсорсер-клиент в аспекте добывания. Эта модель может быть с одинаковым успехом развернута для любого подобного подразделения. Внутрифирменный ИТ — всего лишь частный случай.

Позиция закупщика из обеспечения
Обеспечение всегда директивно связано с добыванием. Умения, которые при этом потребляет бизнес, не ограничатся SLA, поскольку в планово-иерархической модели все синергии также доступны потребителям. Примером может служить перенос call-центра из ИТ к аутсорсеру. Системный инженер реагирует гибче и не так формально, как девочка в call-центре, но она профессиональнее отрабатывает саму коммуникацию. Вопрос в том, приемлем ли компромисс. Таким образом, директивный способ взаимодействия внутри фирмы означает, что в предельном случае все процессы, включая сервисные, неделимы. Отсюда следует, что любые обособления задач для аутсорсинга в контуре обеспечения значительно сложнее, чем в контуре добывания, поскольку требуется одновременно соблюсти как неделимость собственных технологических цепочек, так и учесть этот фактор у обеспечиваемого добывания. Что все выше сказанное означает на практике? Прежде всего, что в обеспечении будет тенденция «аутсорсить» примитивные задачи, своего рода «обеспечение обеспечения». Аутсорсинг же более сложных задач системно вызывает конфликты, связанные с неспособностью уже самого бизнеса локализовать потребности в пределах прайс-листа. Если же это оказывается возможным, то, как правило, эти функции обеспечения целиком передаются в компанию-аутсорсер, а собственное подразделение расформировывается. К счастью для ИТ-корпуса, степень сращивания с бизнесом настолько велика, что это невозможно. Также становится понятной позиция, которую часто проповедуют на так называемых «красных» предприятиях: «у нас тут все такое уникальное, вы такого раньше не видели». Действительно, задача унификации сложна, а искать возможности для универсализации трудно и подчас просто лень.

Позиция поставщика аутсорсинга
Попробуем подойти к данному вопросу с чисто технологической точки зрения. Аутсорсинг — это, прежде всего, покупка обособленной технологической цепочки, оформленной по входу и выходу, и рассматриваемой как обособленный продукт для целей замещения аналогичного по входу и выходу сегмента собственной технологической цепочки. Данное определение несколько громоздко и может быть представлено в виде набора постулатов. Сторона покупателя обладает неким умением, заключенным в разбитую на операции технологию, которая может быть представлена в общем случае семантической сетью. У продавца (аутсорсера) есть рынок, на котором существует некая усредненная потребность. По тем или иным причинам покупатель ьвыделяет сегмент этой сети и специфицирует входы и выходы. В свою очередь, компания-аутсорсер усредняет требования, разрабатывая технологию, позволяющую получать продукт, обеспечивающий максимальный объем продаж на рынке. Покупатель, проделав вышеописанные манипуляции, получает требования к гипотетическому продукту, который ищется на рынке аутсорсинга. При этом компания- аутсорсер, пришедшая на рынок, продает нам не «наш», а «свой» продукт. Покупатель получает на выходе какой-то эффект: экономию денег, надежность или что-то еще. Однако эффектом для компании-аутсорсера будет получение прибыли от продажи своего продукта. Такова специфика аутсорсинга в обеспечении и его отличия от производственной кооперации.

***
В конце работы положено писать какие-то выводы. В данном случае я намеренно попущу этот раздел. Все, чем я постарался поделиться, — это анализ теории вопроса. Как развернуть ее в прикладные, частные решения, я оставлю на откуп читателям.

Источник: IT Manager № 2 , 2010

Аутсорсинг, или Старые песни о главном

Популярное

Последние новости

Войти на сайт

Войти через соц. сети

Восстановление пароля

Аутсорсинг, или Старые песни о главном

Популярное

Последние новости

Зарегистрироваться на мероприятие